3 dilemma’s waar elke CIO een antwoord op moet vinden

Meer dan ooit staat de CIO in het centrum van de organisatie. Aan de ene kant waakt deze persoon over de systemen en netwerken in het bedrijf, maar anderzijds is de CIO ook vaak de link tussen IT en de business. Die tweede rol is vandaag essentieel, zeker nu elke organisatie razendsnel moet schakelen en innoveren. Hieronder overlopen we drie dilemma’s en hoe je deze effectief kunt oplossen.

1. De druk om te innoveren versus de druk om te besparen

Innovatie is een sleutelwoordje in elk bedrijfswoordenboek. Intussen hebben genoeg studies bewezen dat vernieuwing tot betere resultaten leidt. In een sterk competitief landschap moet de CIO daarom innovatie stimuleren. Maar dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan, zeker nu de economische realiteit niet veel ruimte biedt om te investeren. Het juiste evenwicht vinden, is overal een moeilijke opdracht. Hoe weet je welke innovaties je organisatie nodig heeft en hoe kan je dat proces versnellen?

Alles begint bij het uitbouwen van een goede mindset om te innoveren. De meeste medewerkers zullen aanvankelijk weigerachtig staan tegenover verandering. De juiste cultuur om te groeien en veranderen, is dus een cruciale voorwaarde. Daarnaast wil je niet innoveren om te innoveren. Elke verandering moet de business op de ene of de andere manier verbeteren. Gaande van productiviteitswinst en het aanboren van nieuwe inkomsten, tot kostenbesparing en betere compliance.

Om doelgericht te innoveren en het maximale uit je budgetten te halen, vertrek je daarom best vanuit een innovatiefunnel. Dat is een kader voor het testen van ideeën om na te gaan of ze levensvatbaar zijn. Is een idee haalbaar en interessant voor de business? Valt het op technologisch vlak allemaal goed te implementeren? En hoe zit het met de schaalbaarheid? Een idee levert immers pas waarde op als je het effectief in je businessprocessen integreert.

Tot slot moet een vernieuwing niet alleen haalbaar zijn, maar ook passen in de waarden van het bedrijf. Stel jezelf altijd de vraag welke impact technologie, zoals de recente opmars van generatieve AI, op de mensen in je organisatie heeft. Wat hebben zij nodig om hun werk vlotter uit te voeren of klanten beter te bedienen? Ga ook na of een toepassing ethisch correct is en overeenkomt met de cultuur van je bedrijf. Misschien kan je straks met een AI-model op basis van de aankopen bepaalde voorspellingen doen over je klanten, maar dat betekent niet dat je dit effectief moet gaan doen.

2. Quick wins versus transformationele projecten

Is er nog ruimte voor een transformationeel project waarvan je de resultaten niet meteen vertaald ziet in je omzet? Of moeten organisaties de voorkeur geven aan kleinschalige projecten waar ze meteen de vruchten van plukken? De meeste bedrijven hebben budgetten om te investeren, maar meestal splitsen ze die middelen op in meerdere stukken.

Het 3 horizons-model van McKinsey is een goede leidraad. Op korte termijn legt dat model de nadruk op operationele doelstellingen die de business ondersteunen. Op middellange termijn zoekt het naar uitbreidingen van wat er al is, en op lange termijn ziet het ruimte voor het creëren van nieuwe mogelijkheden. Terwijl de winstgevendheid van quick wins (horizon 1) over een lange periode eerder beperkt is, haalt de organisatie uiteraard meer winst uit de strategische doelen van de derde horizon.

Intussen evolueert ook de technologie sneller dan het licht, wat het nog lastiger maakt om ver vooruit te kijken. Wat je vandaag plant, kan er over vijf jaar al helemaal anders uitzien. Daarom zien we dat veel bedrijven ervoor kiezen om te consolideren en in zee te gaan met strategische partners die kunnen helpen bij het realiseren van die derde horizon. Partners die meesurfen op de roadmap van de organisatie en zichzelf onderweg voortdurend heruitvinden. Bijvoorbeeld een CRM-platform dat nu al volop gebruik maakt van generatieve AI, terwijl er een jaar geleden zelfs nog geen sprake was van deze technologie. De juiste partner schakelt snel en zorgt ervoor dat jouw business gemakkelijk profiteert van innovatieve technologie, zodat jij je op je core business (ofwel de quick wins) kunt focussen.

3. Interne kennis uitbouwen versus externe expertise inschakelen

Enerzijds wil je eigen mensen zoveel mogelijk kansen geven om door te groeien, maar aan de andere kant is het ook nuttig om extern talent in te schakelen. Mensen die van buiten het bedrijf komen, kunnen bijvoorbeeld waardevolle kennis hebben van een sector of van de concurrentie. In elk geval wil je vermijden dat dit soort externe inbreng beperkt blijft tot één project en de kennis nadien samen met de medewerker uit je organisatie verdwijnt. Dat kan ook nefast zijn om verder te bouwen op bestaande technologie.

We moeten dus de juiste balans vinden tussen interne en externe skills, maar dat kan enkel als er ook genoeg kruisbestuiving is. Maak daarom geen onderscheid tussen vaste werknemers en freelancers. Betrek iedereen als één team bij activiteiten en introducties over nieuwe producten. En focus uiteraard ook op een duurzame leercultuur. Bijvoorbeeld met individuele leertrajecten die de interesses van je medewerkers in lijn brengen met de behoeften van de organisatie. In zo’n cultuur zullen mensen meer geneigd zijn om van elkaar te leren en zijn ze bereid om zich langer aan je bedrijf te binden.

Genoeg uitdagingen dus, maar elke oefening biedt ook kansen voor de CIO om business naar een hoger niveau te tillen en van verandering een succesverhaal te maken.

Dit is een commerciële bijdrage geschreven door Gianni Cooreman, Deputy Country Leader bij Salesforce Belux. Onze redactie is niet verantwoordelijk voor de inhoud.