Het verschil? Focus en service!

Met vijftien jaar dienst mag 2BY2 zich een oudgediende in het Belgische distributielandschap noemen. Medeoprichter Xavier Cabes staat nu alleen aan het roer, sinds hij in september 2008 zijn vennoot Patrick Lambrechts uitkocht. Belangrijke factoren in het succes vormen een doorgedreven automatisering en een sterk team. Dat alles staat ten dienste van de twee ordewoorden waarmee 2BY2 het verschil wil maken: focus en service.

 

Xavier Cabes: Waar we ons al jaren in differentiëren, is service en focus. Klanten vinden persoonlijk contact erg belangrijk. Service is altijd key, in goede èn slechte tijden. Veel klanten zijn bereid om iets meer te betalen, als ze daardoor een correcte service aan hun cliënteel kunnen bieden. Wij moeten zorgen dat we complementair zijn met een Ingram of Tech Data. We zullen nooit merken als HP of Microsoft rechtstreeks kunnen aankopen. Wel kunnen we ervoor zorgen dat bepaalde andere merken zich kunnen opwerken. Ik ben erg trots op ons team. Er was vijftien jaar nodig om tot die groep en die structuur te komen.

 

We hebben sinds 2001 veel geïnvesteerd in automatisatie. Daardoor kunnen we zeer rendabel en efficiënt werken. We leggen heel onze focus op sales en klantenopvolging, en de rest is gestructureerd en geautomatiseerd. Wij zijn als enige distributeur in België ISO-gecertificeerd. In heel 2008 hebben we drie fouten gemaakt op transportniveau, en dat op 20.000 facturen. Onze efficiëntie heeft ervoor gezorgd dat we nog altijd overleven.

 

We zoeken merken die kwalitatief bij de top behoren en waar nog marge op te verdienen is. Dankzij onze service en focus winnen we voor dat merk marktaandeel tegenover de merken van de broadliners. Voor Seagate zijn we bijvoorbeeld een officiële subdistributeur. Dat is merkwaardig, want Seagate heeft er zo maar twee wereldwijd. Toen we met Seagate begonnen, verkocht iedereen Maxtor. Wij hebben voor Seagate het grootste marktaandeel kunnen verwerven, en dat hebben ze erg geapprecieerd.

Wij zijn daar veel consequenter en strenger in geworden. Vroeger kwam een fabrikant wel eens naar ons met de belofte dat ze in België twee partners zouden aanstellen. Op het einde van de rit stelden ze er vijf aan. Als wij marktaandeel moeten winnen voor een merk, moeten wij daar beter van worden. Onze inspanning mogen dus niet ten goede komen aan de statistieken van een broadliner. Focus kost geld, dat moeten de leveranciers inzien. We stellen dus onze eisen. Dat kan bijvoorbeeld een exclusiviteitscontract voor het product zijn. Ik kan ook begrijpen dat een leverancier zich niet afhankelijk wil maken van één enkele partij. Maar vijf distributeurs aanstellen die elkaar kapot concurreren? Uiteindelijk stoppen ze meestal alle vijf met dat product omdat ze er nog maar twee procent op kunnen verdienen.

 

Je kunt in slechte tijden je kosten verlagen en personeel ontslaan. Dat komt voor ons niet in aanmerking, omdat we al heel efficiënt werken. De prijzen en marges laten stijgen ligt ook moeilijk in onze sector. Waar wij ons dus op concentreren is een omzetstijging. Toen we nog met twee vennoten waren, lag mijn ervaring in automatisatie en organisatie. Het eerste wat ik heb gedaan toen ik mij tussen de sales heb gezet, was een softwarepakket laten ontwikkelen om onze bestaande klanten beter te kunnen opvolgen en om efficiënter te prospecteren op nieuwe klanten.

 

Een reseller zou zich honderd procent moeten toeleggen op de verkoop, het uitbreiden van contracten en het aanbieden van diensten. Upselling is ook belangrijk. Ga maar eens bij Vanden Borre een koffiezet kopen. Je loopt gegarandeerd met een antikalkmiddel buiten. Je kunt als reseller klagen dat je maar vijftig euro marge hebt op een notebook, maar verkoop er dan een tas bij waar je 25 euro op verdient. Een dealer moet echt kijken naar maatoplossingen en service, zodat de klanten aan hem gebonden zijn.

We organiseren twee keer per jaar een meet and greet, waarbij we een update geven van de producten. We proberen telkens producten voor te stellen met een toegevoegde waarde. Zo hebben we laatst een opleiding gegeven over underground_8, een hardwareoplossing voor virus en spam. Zo’n product genereert voor onze resellers marge in de vorm van onderhoudscontracten.

 

We werken ook hard op het vlak van service, zodat de reseller zich kan concentreren op verkopen. Onze site is een belangrijk instrument. Er is niet alleen het online ordersysteem, maar de klanten kunnen op onze site ook kredietnota’s, facturen en backorders raadplegen. Ze kunnen in minder dan vijf minuten een RMA afhandelen. Via mail, sms of via een pop-up wordt de klant gewaarschuwd wanneer er omruilgoederen klaar staan ter verzending. We sturen automatisch een wekelijks overzicht van nieuwe producten, bezorgen dagelijks prijslijsten, op de site vinden ze gratis productinfo en foto’s en resellers kunnen hun website automatiseren via de onze.

 

Er zijn geen concrete dossiers. Ik geloof wel sterk in consolidatie in de zin van: profiteren van elkaars sterktes en zwakheden om er sterker uit te komen. Een uitzuivering zoals die momenteel nog steeds bezig is, is nodig om tot een goed geheel te komen. Ik ben ervan overtuigd dat we met onze mensen en onze infrastructuur ook andere producten of diensten zouden kunnen verkopen. Maar ik zie ook onze zwakte: we hebben niet de financiële background van een grote groep. Ik denk dus ook dat we een toegevoegde waarde zouden kunnen betekenen voor een buitenlandse of zelfs een lokale speler. Als je een groep achter je kunt krijgen die zorgt voor meer producten, diensten en betere aankoopprijzen, dan heeft dat zin. Maar enkel en alleen als dat in het voordeel is van het bedrijf, het personeel en de klanten die al jaren trouw zijn. Consolideren met iemand die onze service wil verminderen of mensen wil laten afvloeien, dat interesseert ons niet.