Ieder zijn rol
Ik spreek regelmatig met IT managers die jarenlang moeten vechten voor extra middelen voor het functioneren van hun diensten. Het lijkt mij absurd dat men zelfs bij de directie verantwoording zou moeten afleggen voor de groeiende noden van de verschillende categorieën gebruikers. In de meerderheid van de gevallen kan de opbrengst alleen maar bewezen worden door de verantwoordelijken in de business.
Zelf was ik enkele jaren de persoon die nieuwe projecten moest goedkeuren op basis van de investeringsplannen en de daarbij horende kosten-en-batenanalyses. In die periode kon ik de bochten zien waarin de meest creatieve IT managers zich kunnen wringen om hun klanten tevreden te stellen. De ITverantwoordelijke heeft alleen de kosten onder controle – en dan nog maar voor een deel. Hoe kan hij controle hebben over de opbrengst van een nieuw systeem voor de onderneming? Trouwens, die berekeningen van de kosten en baten die vooraf worden gemaakt, worden zelden geverifieerd – of zelfs maar besproken – na de voltooiing van het project.
Nochtans zijn er, tijdens de loop van een project, heel wat gebeurtenissen die invloed hebben op deze berekeningen en dus op de oorspronkelijke verantwoording van het project. Als de noden in belangrijke mate zijn veranderd, of zelfs voorbijgestreefd, moet het project opnieuw besproken worden en aangepast, misschien zelfs geannuleerd. Blind of passief blijven bij belangrijke veranderingen die invloed hebben op de return van een project – of zelfs dat project nutteloos maken – lijkt te horen bij een oude managementcultuur.
IT-investeringen mogen absoluut niet ontsnappen aan goede managementpraktijken. Als een bedrijf zich in zo’n situatie bevindt, en meestal is dat om historische redenen, dan is het eerste wat moet gebeuren een verandering van de cultuur. Diegene die de aanzet geeft voor de investering, en de functionele verantwoordelijken, moeten geresponsabiliseerd worden. Een goede praktijk bestaat eruit dat men een analyse van de investering organiseert, die op regelmatige basis tijdens de levensloop van die investering wordt herzien. De kosten, opbrengsten en risico’s moeten in kaart worden gebracht en de evolutie ervan opgevolgd in samenspraak met de opdrachtgever van het project.
Hou in gedachten dat wij, om te investeren in een project met onzekere opbrengst, andere investeringen laten vallen van gelijke omvang maar misschien met groter rendement. De dag zal komen dat de markt aan een IT-investering dezelfde eisen zal stellen qua rendement, kostencontrole en risicovermindering als nu gebeurt voor investeringen in vastgoed, bedrijfsovernames of gelijk wat. Laten we alvast beginnen door, à la Google, alle investeringen in ons bedrijf op te sporen.
Laat ons de initiatiefnemers de mogelijkheid geven om de opbrengst ervan te realiseren, en vooral om de investering te verdedigen en er verantwoordelijk voor te blijven. De IT heeft al genoeg omhanden door zorg te dragen voor de realisatie. Maar laat ons de managers van de businesslijnen de verantwoordelijkheid laten om de opbrengsten van de investeringen te realiseren.
Georges Ataya is hoogleraar aan de Solvay Business School, managing partner van ICT Control SA-NV en vice president international van het IT Governance Institute.
