De modegril Project Office

Het is met informatica zoals met mode. Er zijn van die jaren waarin de CIO, om een beetje geloofwaardig te zijn bij zijn board, op bepaalde trends moet inspelen. Momenteel is dat het geval met het ‘Project Office’, ook wel PO, PMO of PSE genoemd.

Het management creëert de noodzakelijke structuren om IT-projecten tot een succesvol einde te brengen. Het Project Office, dat is in de eerste plaats een cultuur waarvan de IT-activiteiten van de onderneming, dus zowel de project managers als de medewerkers en de CIO, doordrongen moeten zijn.

Die cultuur bestaat uit een geheel van overtuigingen, waarden en verwachtingen die alle actoren binnen de onderneming moeten delen. Het succes van de supply chain van het IT-beleid in een onderneming hangt af van de mate waarin deze cultuur is doorgedrongen in de IT-politiek, de IT-praktijken, de procedures en de processen. Het Project Office zelf is een schakel in die keten. Aan de ene kant hangt het vast aan het strategische plan van de IT-service en zo aan de strategie van de hele onderneming. Aan de andere kant zet het verschillende projecten in gang die het informatiebeheer leveren aan de onderneming en zijn partners.

Het afleveren van projecten is een natuurlijke activiteit bij de Project Offices die wij bij onze klanten vinden, maar dat is niet het geval voor die band met de strategie van de IT en de onderneming. Tijdens onze adviesopdrachten hameren wij op dat essentiële aspect van het PO. Zonder band met de algemene strategie, komt het Project Office niet verder dan het vergroten van de entropie van projecten en hun deliverables. De strategische verbinding geeft structuur aan het geheel van projecten binnen de onderneming.

Het is die verbinding met de strategie die het geheel van projecten binnen de onderneming structuur geeft. Dat laat toe om het project in het centrum van de organisatie te onderhouden, met zijn visie en doelstellingen, ongeacht de duur en de complexiteit van de besluitvorming er rond. Het Project Office is de voornaamste link tussen de IT-strategie en de uitvoering ervan. Waarom zou je dat loskoppelen?

Het is daarom van essentieel belang om nauwkeurig te bepalen hoe de doelstellingen van de onderneming zich dag na dag ontwikkelen binnen de opdracht van het Project Office. Dat gebeurt via de klassieke activiteiten van het PO, zoals het opstellen van de prioriteiten en het toewijzen van financiële en menselijke middelen. Wanneer we met een CIO beginnen te praten over een Project Office, verwacht hij van ons een standaardproces, een volledig afgewerkt organisatieschema, een voorverpakt PO dat we rechtstreeks uit onze etalage kunnen halen om te integreren in zijn onderneming.

Maar als het succes van het Project Office afgerekend wordt op zijn integratie binnen de cultuur van de IT-dienst en de onderneming, wordt het duidelijk dat het hier gaat om iets ondernemingsspecifiek. De methodologieën voor projectbeheer, het ‘project portfolio management’ (PPM), ‘project assessment’, ‘report’ en ‘follow-up’, die volgen uit de standaarden en daarvoor bestaan tools en pakketten. Maar het Project Office, als uitvoeringswerktuig voor de strategie van de onderneming, dat is specifiek, het is zelfs een belangrijk wapen van competitieve differentiatie.

Maar als we het Project Office terugbrengen tot een administratieve functie voor het beheren van programma’s en projecten, omdat het nu eenmaal de mode is, dan lopen we dezelfde risico’s als wie de bikini-modes tracht te volgen: je trekt er de aandacht mee, maar uiteindelijk is het maar een piepklein niemendalletje, en het kost je een fortuin.

Dominique Scheuren (dominique.scheuren@bizliner.com) is eigenaar van Bizliner & Dialog STD.