De band tussen ‘Project Office’ en ‘Performance Appraisal’

Af en toe sta ik even stil bij mijn carrière. Over een bepaald, soms netelig onderwerp probeer ik mijn eigen vooruitgang te zien. Is ze samenhangend? Is er een aanpassing van mijn eigen strategie nodig? (herinner u de strategie van de vennootschap van mijn leven, de ‘Self Inc.’

Het lijkt allemaal wat op de ‘performance appraisal’ die door bedrijven georganiseerd wordt. Zo meet ik ook mijn eigen ‘performance’. Het is een proces dat ik al beleef sinds het begin van mijn carrière, in elk van de organisaties die ik tot nu passeerde. Nochtans komt daar een soort frustratie van.

Het enthousiasme van de witte pagina, dat men krijgt bij het uittesten van een nieuwe methode van ‘performance appraisal’, maakt zeer snel plaats voor administratieve sleur. Die teleurstelling komt altijd boven, of ik nu de beoordeelde ben, of de beoordelaar.

Als ik vandaag terugkijk op mijn loopbaan, slaag ik er beter in om dit gevoel te identifi ceren. Ik heb altijd willen weten en begrijpen wat mijn aandeel was in de omzet of de marge van een bedrijf waarvoor ik werkte. Ik heb in mijn onderbewuste altijd de analyse van mijn prestatie geassocieerd met mijn effect op het resultaat van de onderneming.

Mijn evaluatie was geassocieerd met de projecten waaraan ik deelnam. Maar ik heb geslaagde projecten gezien, die geen enkele impact hadden op het resultaat van de onderneming, of, nog erger, die de resultaten naar beneden haalden. Nu ben ik in een positie waarin het niveau van mijn persoonlijke prestatie niet ter zake doet: als het project een ramp wordt, is mijn ‘performance appraisal’ ook een ramp (het tegenovergestelde is trouwens ook waar). En ik voel me veel beter bij mijn evaluatie.

Wij werken met verschillende klanten. We geven hen advies over de evolutie van hun strategiebeleid en hun projectenportfolio. Het ‘project office’ en het ‘performance appraisal’ moeten daarbij nauw verbonden worden. De IT en de HR moeten dan ook dringend worden samengebracht. Het is belangrijk om elk project, hoe groot of belangrijk ook, te bemannen met meetinstrumenten die de impact van het project meten op het globale resultaat van het bedrijf op lange termijn.

Natuurlijk zijn die meetinstrumenten noodzakelijk voor het management om de strategie te beheren. Maar ze zijn doorslaggevend voor de motivatie van de werknemers. De medewerker aan een project kan op zijn prestatie binnen dat project geëvalueerd worden. Maar dat resultaat kan ook vermenigvuldigd worden met de impact die het project heeft op de omzet en de marge van het bedrijf of op het GDP. Voor de werknemer is de fi nanciële impact van zijn evaluatie alleen verbonden met dat deel van het resultaat, waarop hij een directe controle of invloed kan uitoefenen. Die maatregel zorgt voor concurrentie tussen de ‘Self Inc.’s’ om op projecten te geraken. Maar vrijheid en competitie zijn nu al gebruikelijk.

Het grootste obstakel blijft de zichtbaarheid van het projectresultaat voor alle werknemers van een bedrijf. Op die manier zou ook de evaluatie van de prestaties van het management zichtbaar worden. Dat management maakt de beslissingen voor de IT-strategie, maar ook voor de HR-strategie. Er kan dus best wel veel weerstand komen. Nochtans is het resultaat veel groter dan de inspanning. De motivatie van de werknemers en de geloofwaardigheid van de bedrijfscultuur zijn bij de belangrijkste scheppers van toegevoegde waarde.

Dominique Scheuren is eigenaar van Bizliner & Dialog STD.