Wie bescherm je: de beslissing of de besluitnemer?
In de jaren ’80 zag ik in een aantal grote ondernemingen een explosie van het aantal ‘Requests for proposal’ of RFP’s. Het voornaamste doel was om alle noden van de gebruikers voor een functionele en technische omgeving zo volledig mogelijk samen te brengen, in een document dat begrijpelijk is voor om het even welke leverancier.
De heilige graal was dat, zelfs als de leverancier geen enkele kennis had van het bedrijf, hij toch in staat zou zijn om een bod te doen dat volledig was en perfect vergelijkbaar met dat van zijn concurrenten. Zeer snel zagen we ook de opkomst van ‘Requests for information’ (RFI) en ‘Requests for Quotation’ (RFQ).
De laatste jaren heeft het gebruik van die processen zich enorm ontwikkeld. Daar waar vroeger alleen de grote bedrijven zich hiermee inlieten, ziet men dat nu ook de KMO’s deze aanpak gebruiken. De RFP’s van overheidsopdrachten worden nu geregeld door de koninklijke besluiten 88 en 100 van januari 1996 betreffende de overheidsopdrachten van werkzaamheden, levering en diensten. Helaas zijn er ook ontsporingen geweest. Een tot in de details volledig lastenboek is al heel moeilijk te realiseren binnen een onderneming. Maar als er externe actoren bij komen kijken met elk hun visie en interpretatie, wordt het snel een mission impossible.
Steeds vaker krijgen wij de vraag om een dergelijk proces binnen de onderneming te begeleiden, op alle mogelijke gebieden van het IT-beleid. De resultaten zijn namelijk al te vaak teleurstellend. Als het project eenmaal afgewerkt is, staat het ver van het resultaat dat aan het begin van de cyclus werd verwacht.
Als we de successen en mislukkingen bij onze klanten bekijken, dan stellen we twee hoofdoorzaken vast voor het mislukken van het proces: enerzijds de snelle evolutie van kennis, anderzijds politieke redenen, zeg maar protectionisme. Wat de betrokkenen ook denken bij de start, hun kennis van de oplossing die moet worden gebouwd, groeit vaak aanzienlijk tijdens de loop van het proces.
Zo wordt de projectleider klemgezet door het mechanisme van het RFP, dat alle deelnemers op een vergelijkbaar niveau moet houden. Daar komt nog bij dat hij vreest gezichtsverlies te lijden wanneer hij, ooit gestart met een goed omlijnd lastenboek, zich geconfronteerd ziet met veranderingen en modifi caties die hij op een eerlijke manier in de loop van het proces wil introduceren. Door gemakzucht of valse strengheid zal de verantwoordelijke voor het RFP zich naar een oplossing voelen afwijken, waarvan hij al op voorhand weet dat ze niet ideaal is.
De politieke redenen hebben te maken met de – veronderstelde – strakheid van het proces dat de beslisser toelaat om zich gedekt te voelen bij zijn keuze. Als hij kan bewijzen dat hij zich aan de regels heeft gehouden, dan kan zijn keuze niet worden betwist.
In feite kun je dit terugbrengen tot de druk van onze Belgische en ook Europese cultuur, die weigert te leren met vallen en opstaan. Te vaak wil men liever de beslisser beschermen door terug te vallen op een strikte procedure. Het concept van het RFP is hier niet in het geding. Maar we moeten dringend onze aanpak veranderen en de uitwerking ervan ontwikkelen tot een meer flexibel proces. Het is een essentieel proces in de besluitvorming op alle niveaus van het IT-beleid van de onderneming. Elke speler moet er al zijn verantwoordelijkheid in nemen. En we moeten een waarde toekennen aan de mislukkingen, als die ons helpen om vooruitgang te boeken.
Dominique Scheuren is Owner Bizliner & Dialog STD.
