Bedrijfsprestaties dankzij governance, of net omgekeerd?
Als je praat met informatici van een zekere leeftijd, levert dat altijd onwaarschijnlijke anekdotes op over ponskaarten. Maar soms vertellen ze je ook over andere bijzonder interessante maar vergeten dingen. Zo stootte ik onlangs weer op het begrip Infocenter. Dat moet, ergens aan het begin van de jaren ’80, een eerste poging geweest zijn om alle informatie in een onderneming op één plek samen te brengen. Het doel was om een uniforme visie te ontwikkelen op de bedrijfsactiviteit, van de warehouse manager tot de president-directeur-generaal, die toen nog geen CEO was.
Wij informatici zouden wel even aan het topmanagement de informatie verschaffen die zij nodig hadden om hun beslissingen te nemen. In het begin van de jaren ’90 leerden we dan van Henry Mintzberg dat die informatie eigenlijk vooral was afgestemd op de folklore rond de job van de manager. Ze stond zeer ver van de manier waarop beslissingen in de onderneming werkelijk werden genomen. Nadat we het information warehouse hadden ‘uitgevonden’, hebben we vervolgens de business intelligence gecreëerd. En het business performance management.
Maar welke managementprocessen willen we nu eigenlijk ondersteunen? Dat is de kern van het probleem. Wij weten namelijk niet volgens welk proces een manager tot zijn beslissing komt. Management is geen wetenschap, het valt niet uit te schrijven in programmastappen of systematische, analytische procedures. Een onderneming installeert een ERP-systeem. Het gaat om een goed gestructureerd bedrijf, dus dat gebeurt met een gedetailleerd en nauwkeurig lastenboek.
Ook de implementatie gebeurt bijzonder gedisciplineerd, zoals het management dat wil en vaak ook rechtstreeks aanstuurt. Maar dan willen deze zelfde managers de massa informatie die uit dat ERP-systeem voortkomt, gaan gebruiken om beslissingen te nemen. En dan loopt het mis. Er bestaat geen recept, geen standaarden. Het proces van de beslisser ontsnapt aan onze pogingen om de informatie te structureren. Al meer dan twintig jaar zoeken we hier naar de steen der wijzen. Toch zien we dat er, bij heel wat van onze klanten, licht schijnt aan het einde van de tunnel. Denk even terug aan dat Infocenter, en het daaraan geassocieerde idee van het decision support system (DSS).
We zijn blijven vasthangen aan het fenomeen van de beslissing. Volgens Mitzberg is beslissen het in werking zetten van een proces dat eindigt met een keuze. Eenmaal de beslissing genomen is, komt er een nieuw proces dat uitmondt in de implementatie van die keuze. Dit is het ei van Columbus: om de beslissing van de manager te ondersteunen en de resultaten van die beslissingen te meten, moeten we ons eerder richten op de beslissingsprocessen en de implementatieprocessen, eerder dan op de beslissingen en keuzes zelf. Tot op heden hadden deze processen niets rationeels of wetenschappelijks.
Maar recente analyses en de ontwikkelingen op het vlak van de rol van het management bij overheid en privébedrijven, wijzen op belangenconflicten tussen eigenaars en management. Voor de governance van bedrijven en publieke instanties worden genormaliseerde processen ingesteld. In steeds meer organisaties worden die processen nu gedocumenteerd, en worden ze onderworpen aan procedures.
Die ontwikkeling van governance bij onze klanten, laat ons nu toe om met succes het business performance management (BPM) uit te bouwen. Het is daarbij interessant om vast te stellen dat, eenmaal dit mechanisme van start is gegaan, het nog moeilijk vast te stellen valt welke ontwikkeling nu de andere aandrijft. In sommige bedrijven geeft het succes van BPM de aanzet voor goede governance, en zo ook voor compliance.
Dominique Scheuren – Owner Bizliner & Dialog STD.
