De vier obstakels voor innovatie
Ik heb altijd gedacht dat wij informatici geacht worden de minst conservatieve kracht binnen de onderneming te zijn, en het meest gebeten om nieuwe wegen uit te proberen. De wil om nieuwe technologie uit te proberen, nieuwe methodes voor te stellen en met doeltreffende oplossingen voor de dag te komen, dat zit ons ingebakken.
Maar vroeg of laat krijgt de rol van de manager het overwicht op die van de creatieveling. Hoe meer verantwoordelijkheden je opneemt in de onderneming, hoe minder vernieuwing er van je wordt verwacht. De echte taak van de manager is om te laten werken wat al bestaat, het onderhouden en de fouten en onwetendheid van de gebruikers ervan opvangen.
Experimenteren en prototypes opzetten, dat is het voorrecht van de jonge informaticus tijdens een verloren uurtje. Eigenlijk zijn er vier remmen op de innovatie: de huidige omstandigheden, de erfenis van het verleden, de afwezigheid van een doel en de schrik voor de reis.
De huidige omstandigheden, die vallen altijd slecht. Het blijkt altijd wel net het verkeerde moment om de tijd, het geld of de mensen vrij te maken om iets te veranderen dat uiteindelijk toch niet slecht schijnt te werken. Trouwens, weinig bedrijven zijn ooit grandioos geslaagd in de implementatie van grote toepassingen. Het is nooit het juiste moment om te veranderen, en andere mogelijkheden hebben misschien prioriteit. De erfenis uit het verleden is een enorm net dat de adelaars belet om hoog te vliegen.
De gevestigde procedures, de bestaande regels en de bedrijfscultuur remmen ons af. Ons erfdeel bestaat uit systemen die niet compatibel zijn met elkaar. Beslissingen uit een grijs verleden leggen onze toekomst aan banden. De afwezigheid van een ambitieus doel zorgt ervoor dat we binnen het kielzog van onze voorgangers blijven. Zoals een pakketboot die de oceaan graag in een rechte lijn zou oversteken en de gevaren trotseren. Maar uiteindelijk de minder rechte lijn vaart die de grootste gevaren vermijdt. Initiatieven die een grote verandering meebrengen, vinden zelden vrijwillige sponsors.
De angst voor de reis wordt groter naar gelang men sedentair wordt. En dat worden we snel, eenmaal we erin geslaagd zijn onze operaties stabiel en onze diensten gestructureerd te krijgen. Het is immers ons doel om de grillige omstandigheden te stabiliseren en de risicofactoren te beperken. Maar we vergeten dan dat de omstandigheden in de buitenwereld onveranderd verdergaan. En om daarop te reageren, zijn interne veranderingen nodig die grote investeringen vergen. Maar de risico’s vreten in op onze ondernemingslust.
In juni 1995 ontmoetten we toevallig de marketingdirecteur van Yahoo. De man was pas in dienst, en we verzonnen een nieuw product dat zou kunnen voortkomen uit de samenwerking met mijn toenmalige werkgever. Het belangrijkste obstakel werd me voor de voeten geworden door onze voorzitter die mij eraan herinnerde dat we het twintigste grootste bedrijf op de wereld waren. Hoe konden we dan zo’n avontuur beginnen met een onbekende speler? Vandaag is Yahoo er nog steeds. Maar mijn voormalige werkgever niet meer.
Georges Ataya is professor aan de Solvay Business School, afgevaardigd bestuurder van ICT Control SA-NV en vice president international van het IT Governance Institute.
