De vijf krachten van Porter
Om de strategie van een onderneming te analyseren en te ontwikkelen, bedacht Michael Porter het principe van de vijf krachten. Het gaat om de onderhandelingsmacht van de klanten, die van de leveranciers, de dreiging van nieuwkomers op de markt, vervangingsproducten en tenslotte de concurrentie. Deze vijf krachten zijn ook van toepassing op een interne IT-afdeling.
Een goede kennis van die vijf krachten, zowel voor de onderneming in haar geheel als voor het IT-departement, dat lijkt mij een essentieel onderdeel van governance. Ik wil hier niet pleiten voor meer of minder macht voor het IT-departement, maar voor het inspelen op deze krachten om tot betere beslissingen te komen. De doelstelling is om de macht te plaatsen daar waar hij kan zorgen voor grotere toegevoegde waarde, een betere alignment, een vermindering van de risico’s en een goed beheer van de beschikbare middelen.
De onderhandelingsmacht van de klanten van IT, die hangt natuurlijk voor een groot stuk af van hoe u die klant precies definieert. In veel ondernemingen wordt dat concept al helemaal niet gehanteerd, of is het toch bijzonder vaag. Als diensten, producten en projecten op geen enkele manier effectief gefactureerd worden, dan is het voor de gebruiker erg moeilijk om zich te laten erkennen als klant en om belangrijke eisen te stellen. De gebruiker is dan geen eigenaar van zijn eigen toepassingen en data, en kan niet actief richting geven aan de automatiseringsprojecten die voor hem zijn bedoeld.
De onderhandelingspositie van de leveranciers, die hangt af van een doeltreffende aankoopdienst, van duidelijke aankoopregels, vooraf gedefinieerde procedures voor selectie en acceptatie, van de effectieve maar gecontroleerde participatie van de gebruikers en van veralgemeende criteria voor veiligheid en kwaliteit. Al deze elementen plaatsen de onderneming in een sterkere positie tegenover zijn IT-leveranciers. De dreiging van nieuwkomers op de markt, voor mij is dat de mogelijkheid dat de gebruikers zich rechtstreeks zullen wenden tot bepaalde leveranciers. Het bestaan van dergelijke alternatieven kan zorgen voor een gezonde concurrentie, en kan de druk verminderen op een overbevraagde en onderbemande IT-afdeling. Deze kracht beheersen, dat betekent: gezonde toegangspoorten inbouwen, met de noodzakelijke limieten. Zo beperkt u de risico’s die inherent zijn aan dergelijke parallelle inkopen.
Vervangingsproducten, in de IT zijn dat die alternatieven die de klanten aanzetten of toelaten om hun gebruik van diensten en nieuwe producten te verminderen. Een goed beheerde vervangingsstrategie kan toelaten om pijnlijk lange lijsten met projecten te beperken. Het kan dan gaan om standaardtools, kantoorsuites of manuele alternatieven die toelaten om de IT-noden te verminderen zonder de efficiëntie van de onderliggende bedrijfsprocessen te treffen.
En wie zijn de concurrenten van de IT-afdeling? Dat zijn volgens mij de IT-activiteiten binnen andere departementen. Bijvoorbeeld beslissingsondersteunende werktuigen (business intelligence) die worden beheerd vanuit het gebruikersdepartement, of Software as a Service oplossingen en elke andere IT-oplossing die los van de eigen IT-afdeling wordt geleverd en beheerd.
Georges Ataya is hoogleraar aan de Solvay Business School, internationaal vicepresident van het IT Governance Institute en afgevaardigd bestuurder van ICT Control SA-NV.
