Portfoliomanagement op het hoogste niveau

Het beheren van het portfolio aan toepassingen, databases en interfaces die de IT-afdeling rijk is, het blijft een uitdaging voor elke IT manager. Hoe kan die zich zo veel mogelijk bevrijden van omgevingen uit het verleden? Hoe kan hij de toevloed van nieuwe elementen beperken tot wat werkelijk nodig is?

Om daar een antwoord op te vinden, hebben we doorgaans onze toevlucht gezocht tot ROI en andere berekeningen van de net present value. Deze rationalisatie zorgt voor een filter bij de toegang, en die hielp de CIO overleven in tijden van kostenbesparing en krimpende budgetten. Maar die aanpak komt momenteel zwaar onder vuur van de kant van de business.

De belangrijkste factor is niet dat cijfer van de return op de investering, maar het totale verschil dat een project oplevert voor het bedrijf in vergelijking met de initiële investering. De portfolio manager moet alle opportuniteiten afwegen, rekening houdend met de beschikbare middelen.

Hij moet vaststellen welke ‘mix’ van investeringen in nieuwe projecten en onderhoud van wat al bestaat de hoogste toegevoegde waarde zal opleveren. Als de vraag naar nieuwe investeringen het beschikbare kapitaal overtreft, moet de CIO hard kunnen optreden om de bestedingen aan de bestaande systemen te verminderen. Maar in de meeste bedrijven is het beheer van de nieuwe projecten gescheiden van de maintenance, dat zijn aparte processen.

Het verdelen van middelen tussen de verschillende opportuniteiten is een moeilijk proces, en één dat vaak bijzonder slecht wordt uitgevoerd. Veel IT managers gaan uit van boekhoudkundige waarde en stellen de financiële return gelijk met de netto waardecreatie. Maar dan negeer je de mogelijke synergie tussen verschillende nieuwe projecten onderling en tussen nieuwe projecten en de bestaande infrastructuur. Het grootste risico bij een nieuw project, dat ligt in de IT bij het gebrek aan kennis van de nieuwe omgeving. Maar dat aspect wordt in het beslissingsproces vaak genegeerd.

De beslisser moet de vertrouwdheid van zijn IT-ploeg en van de gebruikers met de nieuwe omgeving afwegen met de kostprijs en de waarde die het kan opleveren voor de onderneming. Hij moet er ook rekening mee houden dat de vertrouwdheid met een bepaalde omgeving geen statisch gegeven is.

Wat vandaag een hoog risico is, kan een tijdje later verwaarloosbaar zijn. Dat verloop kun je uittekenen in een simpele grafiek. In de x-as plaatsen we de graad van vertrouwdheid, van hoog over midden naar laag. De y-as, dat is de totale toegevoegde waarde voor het bedrijf: hoog, midden, op het niveau van de kapitaalskost of laag. De omvang van een punt in deze grafiek, geeft de omvang van de investering aan. Het is dan aan de beslisser om uit te maken, welke kwadrant(en) van deze grafiek voor zijn onderneming een acceptabel risico vormen. De spreiding van de punten geeft bovendien een totaaloverzicht van de portfolio. Als die punten zich concentreren rond een diagonaal met een stijging van ongeveer 1, dan heb je waarschijnlijk een goed beheerde portfolio.

IT-directies beperken deze oefeningen tot de periode van het budgetteren, met een jaarlijkse cyclus. Maar eigenlijk zou je een maandelijkse cyclus moeten toepassen. Correct geïmplementeerd, laat zo’n proces vaak ook toe om een waarde in euro toe te kennen aan de toegevoegde waarde die wordt gecreëerd door het actieve beheer van het IT-park, van de functionele omgeving en die van de processen. Misschien is het eerste project dat u in dit proces wilt verwerken, wel eentje rond portfolio management?

Dominique Scheuren – Owner Bizliner & Dialog STD.