Geef IT niet altijd de schuld
Wie onder ons heeft er in zijn repertoire geen sterk verhaal over fout gelopen projecten? Iedereen herinnert zich wel een project dat werd stopgezet of enorme vertraging opliep, met exploderend budget of een eindresultaat dat weinig gelijkenis vertoonde met het oorspronkelijke opzet. Als zo’n verhaal wordt verteld, dan horen wij tussen de regels vaak een verborgen verwijt aan de IT professionals. Nochtans hebben de oorzaken van de mislukkingen niet altijd met IT te maken.
We vergeten het wel eens, maar één van de belangrijke oorzaken voor de mislukking van een project is het gebrek aan steun vanwege de actoren buiten de IT. Het Britse ministerie van Economie publiceert een aantal best practices die toegepast kunnen worden om enkele veel voorkomende oorzaken voor de mislukking van projecten te vermijden.
De eerste oorzaak die daarin wordt geciteerd, is het gebrek aan alignment – een modieuze term tegenwoordig – tussen het project en de strategische doelstellingen van de organisatie. De tweede oorzaak is het in gebreke blijven van managers die het project zouden kunnen vooruithelpen met hun inzet, hun connecties en hun leiderschap. De derde reden heeft te maken met het gebrek van betrokkenheid vanwege de deelnemers en andere betrokkenen. Dit zijn meteen drie basisvoorwaarden, absoluut essentieel om een project van langere duur over de moeilijke momenten te helpen. Hebben wij bijvoorbeeld, simpelweg, wel de juiste belanghebbenden (stakeholders) gedefinieerd?
Soms hebben we de neiging te denken dat dit gewoon ‘nice to have’ omgevingsfactoren zijn. Maar meerdere studies van Gartner, Standish Group en anderen maken duidelijk dat ze van kapitaal belang zijn. Maar er zijn nog andere mogelijke oorzaken voor mislukking die ook niet, strikt genomen, tot de IT behoren. Zoals het gebrek aan samenwerking tussen het projectteam en de eindgebruikers. Is de acceptatie van de voorgestelde oplossing door de toekomstige gebruikers bijvoorbeeld wel getest?
Er is ook het gebrek aan samenwerking tussen het projectteam en de belangrijke leveranciers. Weten we bijvoorbeeld wel zeker dat alle betrokkenen bij het project zich bewust zijn van hun verantwoordelijkheden op middellange en lange termijn?
Bij de factoren die meer te maken hebben met de uitvoering van het project, heb je bijvoorbeeld het gebrek aan middelen om goed projectbeheer en/of risicobeheer in te zetten. Ik heb weet van heel wat belangrijke projecten waar nog steeds niet aan risicobeheer wordt gedaan. Zelfs als dat risicobeheer in een informele vorm gebeurt, en door het projectteam zelf, dan heeft het nog steeds heel wat voordelen en kan het ervoor zorgen dat het project niet vastloopt op zichtbare, voorzienbare en vaak makkelijk te omzeilen problemen.
Laat ik tenslotte de usual suspects noemen, zowel bij megaprojecten als bij hele kleintjes. Men heeft niet steeds de gewoonte om grote projecten op te delen in onderdelen die beperkt zijn in tijd en omvang, ook al zijn die gemakkelijker te controleren en recht te trekken. En veel projecten beginnen met wél een duidelijke doelstelling qua voordeel voor de onderneming, maar zonder dat er actie wordt ondernomen om te bevestigen dat dit voordeel werkelijk bestaat of hoe het moet worden gerealiseerd. Om dan uiteindelijk de IT maar weer de schuld te geven als het fout loopt…
Georges Ataya is hoogleraar aan de Solvay Business School, internationaal vicepresident van het IT Governance Institute en afgevaardigd bestuurder van ICT Control SA-NV.
