"Dat we niét offshore zitten, is een van onze sterktes"

Het Belgisch-Franse IT-dienstenbedrijf Econocom doet het momenteel uitstekend. De winst steeg fors in het eerste halfjaar, de problemen bij dochteronderneming A2Z lijken achter de rug en de telecomactiviteit geraakt eindelijk van de grond.

Er werd 6,4 miljoen euro winst gemaakt, terwijl het bedrijf in de eerste helft van 2006 maar nipt break-even draaide. Sinds begin dit jaar tekende het bedrijf onder meer een groot contract voor het onderhoud van 2.400 desktops bij Telenet, en voor het beheer van mobiele apparatuur voor 2.000 personeelsleden bij Cisco.

Econocom heeft nu 2.325 mensen in dienst, waarvan 750 in België. Patrik Vandewalle, gedelegeerd bestuurder van de Econocom Group en country manager België en Luxemburg, meent dat die schaal best wel voldoet. Al denkt de groep wel aan één of twee gerichte overnames vóór het einde van het jaar.

Patrik Vandewalle: “Vandaag zijn we actief in acht landen. In België zijn we een belangrijke speler, in Frankrijk – waar we ongeveer de helft van onze omzet draaien – hebben we ongeveer 1.200 mensen. We zijn ook actief in Spanje, Italië, Nederland, Duitsland en Engeland. De contracten die we binnenhalen zijn meer en meer internationaal, zoals een contract met Thalys waarvoor we actief zijn in vijf landen, voor het leveren van 45.000 pc’s. Maar als het gaat om een mondiale problematiek, daar zijn wij heel open over: wij richten ons op de Europese markt en vooral op de vijf kernlanden en de acht landen in totaal waar we nu actief zijn.

IT Professional: Is dat op termijn houdbaar? De mondiale spelers beschikken over offshore vestigingen, kunt u daarin achterblijven?
Patrik Vandewalle: Wij maken die analyses ook. Nu, bijna 70 of 80 procent van onze werknemers zit fysisch bij onze klanten, en die nabijheid bij de klant is één van onze sterktes vandaag. Wat we offshore zouden kunnen doen, is relatief marginaal.

Dan hebben we het vooral over helpdeskactiviteiten, of eventueel remote server management. Maar vandaag zien we die nabijheid, het feit dat we niét offshore zitten, juist als een van onze sterktes.

Toch gebeuren infrastructuurdiensten, een belangrijk deel van uw activiteit, steeds meer offshore. Dat geeft jullie mondiale concurrenten toch een prijsvoordeel?
Het heeft zeker een prijsvoordeel als je enkel naar dat stuk van de business kijkt. Remote server management bijvoorbeeld, of mainframe hosting.

Wij zijn vooral actief op de complementaire domeinen, het beheer van gedistribueerde omgevingen, en die vereisen een ander type dienstverlening. Bij een klant die veel remote service management nodig heeft, zouden wij vandaag met een derde partij moeten samengaan voor dat stuk.

Econocom blijft zich sterk richten op infrastructuur – verkoop en leasing van apparatuur en de diensten daar rond. Is dat op termijn geen beperking?
Ik denk het niet. Het feit dat we die focus hebben en dat we heel veel zaken niét doen, dat is een heel bewuste keuze. We zitten dus niét in applicatieontwikkeling, ook niet in BPR of bedrijfsstrategie. Dat laat ons toe om efficiëntie te hebben. We zien dat de complexiteit van omgevingen blijft stijgen.

Mensen willen om het even waar connectiviteit hebben, thuis, op het werk, in de wagen, op de luchthaven. Er is de komst van de PDA, de Blackberry. Dus op ons domein zien wij de vraag alleen maar groeien.

Betekent dit ook dat u op Belgische schaal niet snel een grote overname zult doen?
Vandaag hebben we in België al een redelijke positie, natuurlijk. De laatste overnames in België waren vooral in niches zoals telecom. Met A2Z zochten we een nieuwe doelmarkt, de KMO, waar we traditioneel in de middelgrote en grote bedrijven zaten.

Vandaag is het niet onze ambitie om een bedrijf dat in applicatieontwikkeling actief is over te nemen, of een bedrijf dat meer in business consulting en strategie actief is. Ik denk dat onze omvang vandaag geen belemmering is om grote klanten en contracten binnen te halen. De situatie in Frankrijk is anders, daar zijn er spelers als Atos en Cap die substantieel groter zijn dan Econocom. Daar moeten we eventueel nog pure managed service partijen binnenhalen om meer volume te hebben.

Men verwacht op Belgische schaal nog wel verdere consolidatie. Real Software spreekt weer over overnames. Nadat er lang sprake was van een fusie tussen Real en Dolmen. Hebben grote Belgische fusies zin?
Ik ben redelijk nuchter in verband met grote fusies. Eerst en vooral: een fusie van gelijken bestaat niet. Als je een fusie doet is er altijd één partij die meer dominant is. Je hebt een belangrijke culturele problematiek bij grote fusies, die voor een bepaalde periode een hypotheek leggen op goede constante klantenrelaties, op het behoud van goede mensen.

Bij een grote fusie moet je op voorhand een aantal keuzes maken. Doe je die fusie puur om redenen van consolidatie en kostenbesparing, bijvoorbeeld, of doe je de fusie meer om redenen van complementariteit? Kijk ik naar Belgacom/Telindus, dan is die overname puur op basis van complementariteit. Maar daar zit je toch met die culturele problematiek; beide bedrijven hebben een andere cultuur, en daar zien we vandaag de consequenties van.

Op termijn krijg je een solide, geïntegreerd bedrijf, Belgacom/Telindus, maar wat je vandaag constateert is dat een aantal goed mensen weggaan, en de klanten stellen zich vragen.
Er is nog wel meer beroering in de markt. Apem – een bedrijf dat net als u in de infrastructuurdiensten zit – ging failliet. De verkoop aan het Nederlandse Centric zorgt voor grote sociale onvrede. Wat is daar misgelopen?
Centric deed een aantal van de zaken die wij ook doen, ze waren vrij gelijkaardig voor wat betreft logistiek en maintenancediensten. Het had dus een overnamedoelwit kunnen zijn voor Econocom. Maar voor ons is het belangrijk dat bedrijven die we kopen gezond zijn, of op korte termijn gezond kunnen worden. Een stabiel management is ook belangrijk. Daar waren in dit geval twijfels over.

Nu, hoe kom je tot zo’n financiële situatie? Dat zou je aan het ex-management van Apem moeten vragen. Er was wellicht een grote afhankelijkheid, met een groot stuk van de omzet bij IBM en een aantal andere spelers. Maar ik ken het dossier niet in detail. Heel belangrijk in een dergelijk bedrijf, en ook bij Econocom, is het permanent anticiperen op de markt. Of het nu goed of slecht gaat. Je moet altijd zorgen dat je kostenstructuur en je efficiëntie in de hand wordt gehouden.

KPN doet een bod om Getronics, en zou in ons land – in combinatie met Base en Tele2/Versatel – een echte concurrent voor Belgacom worden. Is dat globaal een goede zaak voor de markt?
Dat valt nog af te wachten. Ik denk dat KPN een goede keuze maakt, wat betreft het type bedrijf.

Het is duidelijk dat de operatoren nood hebben aan diensten, om een bepaalde loyaliteit en een vermindering van het verloop van de klantenbasis te hebben. Het past trouwens goed samen, vind ik, met Tele2. Dat, plus Base en Getronics potentieel, dan krijg je een totaalspeler. De problematiek zal opnieuw de integratie zijn. Er is het zeer sterk internationale aspect, en de resultaten van Getronics. In hoeverre is alles op een goede manier integreerbaar en combineerbaar? Is het een goede zaak voor de markt? Soms wel, soms niet.

Wij hebben hetzelfde effect gezien bij Belgacom/Telindus: bepaalde klanten zijn positief omdat ze via de operator een stuk geïntegreerde dienstverlening kunnen hebben. Een aantal andere klanten haakt af omdat zij een onafhankelijke systeemintegrator willen. Een aantal Telindus klanten hebben zich vragen gesteld bij Belgacom. Dus er is geen eenduidig antwoord. In elk geval zien we net als bij Econocom de convergentie: fixed/mobile, voice/data. De combinatie van die elementen wordt steeds meer een behoefte van de markt.
Welke andere IT-leveranciers in België bewondert u het meest?
I
k hou van innovatieve bedrijven. Eén van de bedrijven waar ik zelf in het begin bij betrokken was, was Porthus. Die toch een leidende positie heeft ingenomen in het ASP-model, dat een paar jaar dood is geweest maar nu terugkomt. Al is die markt nog relatief klein, ik heb heel veel bewondering voor de passie en ambitie van dergelijke bedrijven. Ik heb ook altijd commerciële bewondering en respect voor bedrijven die grote deals binnenhalen, ook al is dat in concurrentie tegen ons.

Bedrijven die gepassioneerd zijn, die een toffe bedrijfscultuur hebben, die dynamiek uitstralen, dat zijn de bedrijven die mij het meest aantrekken. Telindus heb ik altijd een mooi voorbeeld gevonden van een dynamische, commerciële cultuur. Wat ik hoop is dat daar een stuk van overblijft bij de integratie in Belgacom.

Ik heb respect voor bedrijven die ambitieus zijn, zoals een KPN. Erg moedig. Je hebt al Base, dan nog Tele2 en Getronics: ze steken toch hun nek uit en daar heb ik bewondering voor. Waar ik problemen mee heb, en dat wil ik ook wel vertellen, is gebrek aan respect voor de cultuur of de mensen. Neem nu wat gebeurt met Apem en Centric, dat had niet mogen gebeuren.

Zoiets laat sporen na. Al heb ik geen inzicht in wat er precies is gezegd en getekend tussen de partijen, ik kan alleen maar oordelen op basis van wat de pers schrijft en wat ik hoor over de opgezette constructies.

U verwijst naar de sterfhuisconstructie die Centric zou hebben opgezet om er bepaalde Apem-mensen in onder te brengen?
Ja, zo’n constructie – dat kan niet voor mij. Als daar al openheid over was tussen beide partijen op voorhand, dan is er toch een gebrek aan interne communicatie geweest. Want het komt nu als een verrassing over voor het personeel. Dan weet je dat je met de gebakken peren zit, ook al kom je dan misschien tot een oplossing.

Hoe kun je, op basis van een bedrijf dat op die manier is geïntegreerd, een dynamiek, een motivatie bereiken? Met zo’n aanpak heb ik het persoonlijk toch moeilijk.