IT-strategie als motivator
Voor CIO’s en voor de verantwoordelijken op het vlak van informatiebeheer in grote of middelgrote ondernemingen, neemt de uitwerking van de IT-strategie een belangrijk deel van hun tijd en van hun missie in beslag. De meeste bedrijven zijn daarvan overtuigd, en steken heel wat tijd en middelen in de cyclus van de strategische planning.
Maar als ze de moeite zouden doen om te berekenen welke return ze krijgen op die investering, of als ze aan de IT-verantwoordelijken zouden vragen of ze geloven dat die processen renderen, dan zouden ze wellicht teleurgesteld worden.
De strategische planning wordt namelijk vaak shelfware. Het proces genereert erg weinig nieuwe ideeën, omdat iedereen probeert om zelf zo weinig mogelijk risico te nemen. De hele cyclus wordt ondermijnd door het politieke spel.
Dit fenomeen vindt je natuurlijk ook terug in andere afdelingen. Waarom is het zo erg in IT? Door de specifieke cultuur van de IT professional heeft het fenomeen hier een nog meer uitgesproken negatief effect op de motivatie. De meeste IT-mensen zijn erg gefocust op creativiteit en op de toekomst. Hun hoop om, via het strategisch plan, nieuwe ideeën te introduceren en op revolutionaire manier nieuwe waarde te creëren binnen de onderneming, loopt steeds uit op een teleurstelling. De mythische atmosfeer en de zware inspanningen die in het hele proces worden gestoken, zijn niet in evenwicht met de resultaten.
Hoe kunnen we beter tegemoetkomen aan de verwachtingen van de informatici, en de strategische cyclus zijn rol teruggeven van motor en motivator?
Eerst en vooral moeten we ons van de illusie bevrijden, dat het hart van de strategie uitgetekend wordt binnen dit strakke proces. Henry Mintzberg schrijft dat de kernelementen van de strategie van een onderneming in real time ontstaan tijdens informele gesprekken, in kleine werkgroepen of tijdens momenten van reflectie tijdens reizen of op een conferentie buiten de onderneming. In ondernemingen waar de IT-strategie een echte motiverende factor is, bestaan processen die toelaten dat elke werknemer in de uitwerking van die strategie wordt betrokken, en op elk moment.
Maar waarom hebben we dan die formele planningscyclus? Die blijft absoluut essentieel. Het is de trechter die de output van alle formele en informele processen samenbrengt om tot het strategisch plan zelf te komen. Die output wordt in een proces gegoten en tot uitvoer gebracht door een ploeg binnen IT die deel uitmaakt van de permanente organisatie. Haar verantwoordelijkheid is het verloop van de strategische cyclus, de communicatie over het plan en de implementatie ervan.
De strategische cyclus laat ook aan elke beslissingsnemer van de IT-afdeling toe om de strategie en de hypotheses die aan de basis ervan liggen, te doorgronden. Dat laat toe om goede beslissingen te nemen en om de echte opportuniteiten te grijpen in de ontwikkeling van de IT en van de business.
Het opzetten van een specifieke groep die de strategische cyclus beheert, zorgt ervoor dat er permanente aandacht is voor de implementatie van het plan en dat projecten waar nodig worden bijgestuurd zodat de alignment met de business behouden blijft.
Deze groep zorgt ervoor dat het plan een levend gegeven is dat in real time kan worden bijgestuurd, zodat ingespeeld kan worden op de permanente evolutie van de omgeving waarin de IT-dienst en de business die zij ondersteunt moet werken.
Door permanente communicatie wordt de levenscyclus van het plan geïntegreerd in de activiteiten van de IT-mensen, en kan het hen motiveren om zicht te blijven inzetten.
Dominique Scheuren – Owner Bizliner & Dialog STD.
