Radicale collaboratie in de netwerkeconomie
Reeds in 1985 reisde Wim Roelandts, destijds algemeen directeur O&O van de netwerkdivisie van HP, de wereld af met in zijn koffer slechts één slide: eentje met de woorden ‘Make or buy?’. Hij liet er bij zijn R&D managers geen twijfel over bestaan dat hij van mening was dat zij niet opnieuw het warm water moesten uitvinden wanneer een product of dienst kon worden gekocht.
De notie van samenwerken en samen innoveren in een netwerkeconomie moest nog worden uitgevonden, maar Wim paste dit principe al in 1985 rigoureus toe.
In Europa, vooral in Noord-Italië, kwam kort nadien het samen ‘werken’ in clusters in de mode. Samenwerken en samen innoveren gebeurde echter vooral op lokaal vlak. Vandaag is wereldwijde collaboratie aan de orde van de dag. Forrester Research schat dat de meeste grote ondernemingen zich bewust zijn van de noodzaak aan innovatienetwerken. Deze netwerken – zowel menselijke als fysieke – zorgen er voor dat interne en externe innovatie naadloos leidt tot snelle én winstgevende introductie van nieuwe producten voor de wereldmarkt.
Toch vindt Forrester dat slechts 20 à 30% van de bedrijven er mee experimenteren en dat een luttele 5% deze materie beheerst.
Zelfs IBM, waar tot voor kort de mantra gold dat technologie die zij zelf niet uitgevonden hadden nooit goed genoeg was, omarmt nu het concept van radicale collaboratie. Ten behoeve van haar chip R&D, bijvoorbeeld, creëerde IBM een open ecosysteem samen met concurrenten als AMS, Sony en Toshiba.
Niet alleen investeren zij samen in de meest recente apparatuur voor chipproductie, zij delen vooral de kennis van 250 wetenschappers en ingenieurs. Vóór de creatie van deze alliantie was de chipbusiness van IBM op sterven na dood; vandaag is zij terug mooi winstgevend.
Zelfs een gigant als IBM gaat ervan uit dat weldra meer slimme mensen buiten dan binnen de onderneming aan nieuwe producten zullen werken. Vroegere toeleveranciers worden uitgenodigd om als volwaardige partners mee te denken met ontwerp, productie, marketing en distributie van nieuwe producten en diensten.
De voordelen van ‘samen innoveren’ zijn gemakkelijk te onderkennen, maar ook de nadelen. Hoe leert de onderneming verschillende culturen mengen voor optimale innovatie en hoe leert ze omgaan met vragen als “Wie is de baas van de alliantie”, “Wie is eigenaar van de intellectuele eigendomsrechten” en “Wat na een scheiding”? Stalen zenuwen en doorzettingsvermogen zijn voorafgaande voorwaarden.
Partners moeten niet enkel een duidelijke gemeenschappelijke visie – en winst – nastreven maar ook bereid zijn risico te delen: geen eenvoudige opdrachten. Bedrijfsleiders moeten echter beseffen dat zij in een definitief gemondialiseerde 21ste eeuw geen keuze meer hebben: samen werken of niet meer werken! Geen enkel bedrijf kan de mondiale concurrentie nog op z’n eentje aan. Ze ‘moeten’ leren samenwerken, eventueel met vallen en opstaan.
U heeft het al begrepen: naast technische en bedrijfseconomische kennis winnen interculturele sociale vaardigheden aan belang. Dé ondernemer van de toekomst, zeker de Belgische KMO, moet dicht bij de markt blijven staan, hij/zij moet als eerste toekomstige noden detecteren en weten waar hij de partners vindt die hem helpen zijn visie, zijn droom te verwezenlijken.
Hij moet vooral – en dat is nieuw – niet enkel willen maar ook de kunde verwerven om zijn droom en passie te delen met partners.
Karel Uyttendaele was in een vroeger leven directeur bij Agoria en bij HP en kabinetschef van de Staatssecretaris voor Informatisering van de Staat.
