Het verkoopsproces
Er wordt veel gepraat over IT-processen, maar daarbij zien we heel vaak een belangrijk proces over het hoofd. Eentje dat niet voorkomt in referentiekaders als CMMI, Cobit of ITIL. Namelijk het verkoopsproces. Nochtans is dat essentieel voor elke IT professional die zijn interne werkgever ten dienste wil zijn of die werkt als externe consultant voor verschillende klanten.
‘Verkoop’ betekent trouwens niet noodzakelijk dat er geld van eigenaar wisselt. Het kan gaan om de interne verkoop in een organisatie die geen herfacturatie toepast op IT-diensten. Dit proces bestaat erin om tot een overeenkomst te komen met een of meerdere personen over de levering van diensten of producten. Dat is soms erg complex en kan de medewerking vereisen van meerdere personen en meerdere hiërarchische niveaus aan de kant van de verkoper of de koper.
Ik verwijs graag naar Miller-Heiman (www.millerheiman.com), die complexe verkoopsprincipes definieert in het kader van de ‘Strategic Selling’ methode. Die methode is nogal complex, maar ik heb er toch een geheel van principes aan overgehouden die me altijd handig en praktisch toepasbaar hebben geleken. Ze gaan niet alleen over het uitvoeren van de gewenste verkoop, maar ook over het uitbouwen van een vertrouwensrelatie op lange termijn met de klant.
De eerste stap in deze methode bestaat erin de huidige toestand van het verkoopsproces te analyseren door de belangrijkste actoren te definiëren, samen met hun positie tegenover het aanbod en de andere mogelijke opties die tot hun beschikking staan.
De kopers worden gecategoriseerd naargelang de rol die hen is toegewezen of die ze willen spelen. De koper-gebruiker is degene die het meest te winnen heeft bij het product of de dienst. Hij is degene die het proces zo snel mogelijk wil zien verlopen. De koper-betaler is degene die de fondsen vrijmaakt, die de definitieve goedkeuring geeft en die het verkoopsorder tekent. De koper-technicus is degene die de geldigheid en de echte waarde van het gekochte product moet verifiëren. Hij analyseert de zwakheden en zorgt ervoor dat men geen kat in een zak koopt. Hij wordt gevreesd door de verkopers omdat hij de verkoop wel kan stilleggen, maar niet kan versnellen.
De tweede stap houdt in dat men gaat nadenken over mogelijke alternatieve benaderingen die de kansen op een verkoop groter kunnen maken. Dat kan gaan om het evalueren van oplossingen die minder duur zijn, gesofisticeerder, participatiever of minder complex, afhankelijk van de noden die men ziet bij de klant en van wat de concurrenten aanbieden.
De derde stap is het kiezen van het aanbod te selecteren dat de meeste kansen heeft om te slagen. Men gaat ook een actieplan opzetten om de huidige positie tegenover de concurrenten te versterken. Dat kan gaan over communiceren met de klant, demonstraties, tests of werkvergaderingen aanbieden, of elke ander actie die het voorstel kan promoten.
Georges Ataya is hoogleraar aan de Solvay Business School, internationaal vicepresident van het IT Governance Institute en afgevaardigd bestuurder van ICT Control SA-NV.
De vierde stap bestaat erin om het actieplan uit te voeren en zorgvuldig te volgen. Daarbij laat men zich waar mogelijk leiden door indicatoren die aantonen of de positie tegenover de concurrenten al dan niet verbeterd is.
Ik merk dat dit proces vaak wordt uitgevoerd op een anarchistische manier, zonder methode en zonder rekening te houden met de reële wensen en beperkingen van de klant, met wie we nochtans een langetermijnrelatie willen opbouwen.
