Mittal levert bedrijfscultuur, Arcelor de IT

Toen de staalverwerkende bedrijven Arcelor en Mittal in 2006 samengingen, kwamen twee bedrijven samen met een lange geschiedenis van fusies en overnames. De IT-architectuur ervan wordt door CIO Patrick Vandenberghe omschreven als een lasagne, een opeenstapeling van systemen die nooit opgekuist is.

ArcelorMittal bleek een waardevolle synergie. Arcelor had met Sidmar (nuArcelorMittal Gent) een sterk uitgebouwde IT, die nodig was om in deze Westerse markt mee te kunnen. De systemen gaan nu ook naar andere Arcelor-vestingen. Vanuit Mittal kwam een nieuwe bedrijfscultuur waarbij cijfers regeren. IT moet vanaf nu zijn waarde bewijzen.

IT Professional: Hoe verliep de fusie tussen Arcelor en Mittal op gebied van IT?
Vandenberghe: De eerste fase, die twee maanden duurde, was de ‘day one integratie’. Doel was om de twee omgevingen snel aan elkaar te breien. Zo kon de nieuwe groep ArcelorMittal documenten delen en bepaalde applicaties werden toegankelijk vanuit de twee kanten. Het was heel basic: netwerken en mailsystemen verbinden en een global directory maken. Er werden geen toepassingen aangepast.

De tweede fase, het eerste jaar, was vooral gericht op kostenoptimalisatie, waarin we weinig aan strategie gedaan hebben. Nu zijn we aan fase 3, een meerjarenstrategie waarbij we proberen zowel de zakelijke strategie als de zakelijke integratie van ArcelorMittal te ondersteunen. We gaan ook de kloof in automatisering tussen ontwikkelingslanden en de ontwikkelde wereld sluiten. In Kazakstan en Oekraïne produceren we bijvoorbeeld vergelijkbare hoeveelheden met tien keer zoveel mensen. Daar is een bijna onbestaande automatisering, alles gebeurt daar met potlood en papier. Die kloof gaan we over de komende tien jaren wel sluiten.

Waaruit bestond de kostenoptimalisatie?
Dat is een waslijst van gestopte initiatieven waarbij twijfel was over de waarde. Dan zijn er ook nog interne optimalisaties op vlak van IT. Aankopen zijn makkelijker door de grotere schaal. Je kan betere voorwaarden afdwingen bij leveranciers. Een deel van de optimalisatie is ook het wegnemen van overlap: dubbele projecten die gestopt worden. We schrappen ook in de vraag naar nieuwe systemen waar twijfels zijn over hun waarde.

Het is altijd moeilijk om de waarde van IT te bewijzen. Het is een constante strijd in de toewijzing van de middelen. Op een bepaald moment staat het management voor de keuze: investeren in IT of in een nieuwe hoogoven.

Gingen de besparingen niet ten koste van innovatie?
Ja, waarschijnlijk wel. Je neemt een jaar de tijd om al je kosten te bekijken. En terwijl bekijk je geen andere zaken.

Hoe zal de integratie tussen Arcelor en Mittal verder verlopen?
We zijn nu bezig met een meerjarenplan, een langetermijnstrategie waarbij we proberen de fragmentatie bij onze applicatieportefeuille weg te nemen. ArcelorMittal is immers het resultaat van dertig jaar fusies en overnamen. De IT-architectuur die daar het gevolg van is, is een lasagnearchitectuur. Dat is nog erger dan spaghetti: een opeenstapeling van systeem op systeem op systeem om de opeenvolgende acquisities te kunnen verwerken. Er is in die business applicaties nooit wat opgekuist.

Hoe ga je die stal uitmesten?
We zullen enkele nieuwe ontwikkelingen doen en de bestaande beste oplossingen promoveren tot standaard. We hebben een aantal zeer mature oplossingen uit de Arcelor-wereld. Arcelor opereerde namelijk in de ontwikkelde wereld, waar we wel moesten kiezen voor verregaande automatisering.

Staat Arcelor dan zover op gebied van IT?
Arcelor heeft zeer zwaar geïnvesteerd in IT. Die vestiging is vandaag de benchmark op gebied van industriële performantie. Maar ook op gebied van IT is het een voorbeeld, omdat we veel geïnvesteerd hebben in automatisering. De systemen waren allemaal zeer consistent binnen de context van een onafhankelijk ArcelorMittal Gent (vroegere Sidmar), maar zijn voor een gewone fabriek een overkill binnen de context van de groep ArcelorMittal. Er zijn een aantal functies die niet thuishoren op niveau van een site en wel op het niveau van de groep.

Vandaag proberen we op vlak van zakelijke toepassingen de processen te standaardiseren en bijgevolg ook de applicaties te reduceren. We gaan een aantal processen standaardiseren naar een vijftiental SAP-landscapes. Die vijftien zijn nodig omdat we verschillende activiteiten hebben. We maken onder meer ruwstaal, rollen vlakstaal, lange producten voor bouwprofielen zoals voor het nieuwe WTC in New York, betonijzer en we zijn actief in de mijnbouw. Al die aparte activiteiten krijgen een eigen ERP.

Hoe ga je verder kosten besparen?
Het is een dubbele strategie: reduceren van de fragmentatie en de diversiteit. Diversiteit leidt immers tot een kostexplosie. IT is daarbij maar het topje van de ijsberg. De echte besparing ligt in de reductie van complexiteit in de business. Die honderden systemen verbergen een diversiteit aan zakelijke processen en een gebrek aan standaardisatie in de business. Binnen ArcelorMittal zijn er bijvoorbeeld 150 verschillende definities te vinden van een klantenorder.

De hele strategie is een gemeenschappelijk initiatief van business en IT. Business werkt aan processtandaardisatie, de IT werkt aan systeemconvergentie. De infrastructuurstrategie is er een van globalisatie, standaardisatie en commoditisatie.

We gaan naar een zevental grote regionale centra waar we ook de datacenters kunnen consolideren. Er komen bovendien centrale IT-organisaties die in staat zijn SAP-landscapes te runnen. De synergie zit daar in het schaalvoordeel. Op vlak van support, wordt gestreefd naar een wereldwijde uniformisering van processen.
Is er groot cultuurverschil tussen het westerse Arcelor en het Indische Mittal?
De Indische bedrijfscultuur kijkt naar interne efficiëntie en stelt daar de dingen in vraag. Zijn de projecten die we doen wel allemaal nodig en is de manier waarop we ze doen wel de beste? Ik vind deze aanpak positief omdat het een spiegel is die voorgehouden wordt. Ik denk dat dat nodig is, want we zitten vast in een West-Europese bedrijfscultuur. Die heeft toch een zekere traagheid en een logheid.

De snelheid van besluitvorming is tien keer hoger sinds we overgenomen zijn. Europeanen hebben de neiging om intellectueel aan het werk te gaan en diepe concepten te maken. Op IT-conferenties in Europa word je platgewalst door powerpointpresentaties met strategieën, concepten en architecturen.

Het aantal conferenties over IT governance is verschrikkelijk, terwijl er niets verteld wordt. De westerse bedrijfscultuur is ziek aan de overintellectualisering. De nieuwe cultuur van Mittal is zeer pragmatisch: feiten en cijfers. Kan je niet bewijzen dat iets opbrengt, dan gebeurt het niet. En als een idee kan opbrengen, laat dan de week erna weten waar je staat. Niet het jaar erop.

De vroegere cultuur is een powerpointcultuur, de huidige een excelcultuur. Cijfers worden bekeken, opgeteld, geverifieerd en opgevolgd. Ok, er moet nog wel een visie zijn. Een strategie die je moet waarmaken in concrete plannen.

Hoe kan IT zorgen voor business process innovation?
IT kan daar niet alleen voor zorgen. IT kan optreden als business partner. We proberen gezamenlijke initiatieven rond business process engineering op te zetten die leiden tot BP-innovatie.

We gaan bijvoorbeeld proberen een aantal businessprocessen uit West-Europa te transfereren naar Amerika om ze te dwingen tot een snellere transformatie. IT is daarbij een katalysator. Je kan veel discussiëren over innovatie, maar als je het niet concreet kunt maken, dan is het voor de medewerkers moeilijk om zich de concrete verandering voor te stellen. Met IT zien de mensen sneller waartoe een verandering moet leiden. Maar het moet een gedeeld initiatief van IT en de business zijn.

Hoe zorg je voor business alignment?
Op gebied van IT gaan we naar een ‘vraag en aanbodmodel’. Daarbij zijn er mensen verantwoordelijk voor de vraag aan de IT-afdeling en mensen voor het aanbod van de IT-afdeling. De vraagzijde zijn de mensen die in contact staan met de business. Zij doen mee business process engineering en rapporteren aan hun CEO’s. Ze zijn de brug naar de IT-aanbodzijde, de technische competenties. Deze bouwen en onderhouden de oplossingen. Op termijn kan je die ook gaan uitbesteden via offshoring en outsourcing.

Ik heb zo tien CIO’s onder mij. Functioneel rapporteren ze aan mij, maar wat betreft vraag en business alignment, rapporteren ze aan hun CEO’s. Zo zijn we zeker dat we niet alleen efficiënt, maar ook effectief zijn. Je kan zo efficiënt zijn als je wil, de beste en goedkoopste programmeurs hebben. Als ze nutteloze programma’s maken, ben je niks. Effectiviteit gaat bij mij boven efficiëntie.

Hoe staan jullie tegenover outsourcing en offshoring?
Outsourcing is nu al wel een thema. Er zijn nu ook al gesprekken. We hebben beslist dat we het doen, maar we hebben nog niet beslist hoe, met wie en hoe snel.

We gaan geen honderden mensen aanwerven in West-Europa als we ook een offshoring partnership kunnen opzetten. We zoeken niet naar outsourcing, we zoeken naar een partner die aan offshoring doet. Zo kunnen we onze competence centers langs de supplykant versterken. De front-office daarvan zullen we in Europa houden. De back-office kan voor mijn part in India zitten. Maar daar ligt niets vast. We werken er aan.

Hoe komt het dat de CIO van Arcelor komt?
Als ik met zakenmensen praat, heb ik het over zaken, niet over IT. Ik vind dat mensen van IT dat ook moeten kunnen, zeker de vraagzijde. Die moeten niet spreken over technologie, maar over zakelijke processen.