Onderhandelen om vooruit te geraken
Onze technische kennis en onze managementcapaciteiten hebben ons gebracht waar we vandaag zijn. Maar ze volstaan niet om ons daar te houden. En ze zijn waarschijnlijk volstrekt onvoldoende om ons toe te laten nog verder te groeien in onze carrière. Interpersoonlijke vaardigheden en communicatie zijn belangrijk, en goed kunnen onderhandelen is daarvan niet de minste.
Wij onderhandelen met onze collega’s, met onze bazen, onze leveranciers, onze klanten, met de overheid enzovoort. De winnaars in zo’n onderhandeling zijn niet noodzakelijk de mensen die het meest competent zijn, maar wel diegenen die hun argumenten het best kunnen voorstellen om te bereiken wat ze willen. Er zijn drie essentiële elementen in een onderhandeling: de informatie, de tijd en de macht.
De informatie waarover we beschikken, geeft ons een voordeel. Als we, bijvoorbeeld, weten dat een bepaalde prijs bespreekbaar is, dan durven we een korting vragen. Weten welke eisen van de tegenpartij voor hem essentieel zijn, weten wat de aankoopprijs van de leverancier is of de naam van de persoon die de definitieve beslissing neemt, het laat ons allemaal toe om ons beter te positioneren in een onderhandeling. Die informatie vergaren is een taak die we systematisch moeten aanpakken en waar we zo vroeg mogelijk mee moeten beginnen.
De tijd speelt ook een cruciale rol. Als onze deadline vroeger valt dan die van onze tegenpartij, dan worden wij ook eerder gedwongen om toegevingen te doen. Dat is het voordeel waarop gespeculeerd wordt door listige CIO’s die hun leverancier bellen aan het einde van hun fiscaal jaar, wanneer de grootste kortingen vallen.
De macht is het meest subtiele element in een onderhandeling. Het kan gaan om een zichtbare of een impliciete kracht die de ene partij een voordeel kan verschaffen boven de andere. De overtuigingskracht (of gewoon het lef om te blijven aandringen), of bijvoorbeeld ook de macht van het precedent die het moeilijk maakt om iets te verbieden dat al eerder is toegelaten, de macht van de moraliteit waarbij één van de partijen zich kan verschuilen achter een morele regel die hij beweert niet te kunnen overtreden (“als ik u dit toegeef, dan geef ik de indruk dat ik u bevoordeel”) en de capaciteit om meer te investeren dan de concurrent.
Het vermogen om risico te nemen, helpt zij die het aandurven. De macht van de legitimiteit geeft meer gewicht aan geschreven regels dan aan verbale richtlijnen. De macht van de concurrentie zorgt ervoor dat wie zelf geen concurrent heeft, de beste voorwaarden krijgt. De klant wordt weer koning als zijn leveranciers echt met elkaar concurreren.
Om onze kansen tijdens een onderhandeling te verbeteren, moeten we weten welke van deze krachten er in het spel zijn. Wat onze sterkten en zwakten zijn, en die van de tegenpartij.
Tenslotte raad ik u aan om zo snel mogelijk te achterhalen of die tegenpartij onderhandelt om tot een wederzijdse tevredenheid te komen, dan wel de sovjetaanpak gebruikt. Die aanpak bestaat eruit om extreme posities in te nemen en die maar spaarzaam prijs te geven, om onderhandelaars zonder beslissingsbevoegdheid uit te sturen, om emotioneel te handelen en geen rekening te houden met eerder afgesproken vervaldata.
Als u in dat soort onderhandeling terechtkomt, dan kunt u zich maar beter zo snel mogelijk uit de voeten maken. Tenzij u tijd genoeg hebt om te verliezen.
Georges Ataya is hoogleraar aan de Solvay Business School, internationaal vicepresident van het IT Governance Institute en afgevaardigd bestuurder van ICT Control SA-NV.
