Voorbij IT governance, naar IT value management

Als auteur van de oerversie van Cobit, mag Erik Guldentops terecht de vader van IT governance worden genoemd. Overal ter wereld brengen ondernemingen orde op zaken in hun IT-afdelingen, aan de hand van de best practices waartoe hij de aanzet gaf. Maar de voormalige beveiligingschef van Swift heeft zijn aandacht ondertussen verschoven naar IT value management, de waarde die IT aan een onderneming kan bijdragen.

Guldentops is al een paar jaar officieel met pensioen, maar hij reist nog steeds de wereld rond om met toplui van de allergrootste organisaties te praten. Hij geeft ook nog les aan de University of Antwerp Management School. “Da’s een werkritme van een dag of vijf-zes per maand, en da’s perfect. Dus ik ben stilletjes aan op mijn pensioenritme aan het komen”, vertelt hij.

IT Professional: U trekt al een paar jaar aan de IT-governancekar. Waarom heeft IT governance niet geleid tot een verbetering van de slaagkansen van IT-projecten?

Erik Guldentops: Ik denk dat het niet zozeer ligt aan de pure IT-projecten, het zit hem vooral in de veranderingsprojecten. IT is vaak maar een klein deel van het grote veranderingsprogramma. Het technische gedeelte gebeurt vaak heel goed. Het operationeel maken een klein beetje minder, want daar komen al wat meer menselijke aspecten bij kijken.

Maar daar waar de meeste menselijke aspecten bij komen kijken, namelijk de veranderingen in businessprocessen, veranderingen van taken, opleidingen, dat is veel moeilijker en dat gaat veel trager. Er zal nog veel water door de Zenne vloeien voor we echt goeie project managers krijgen, goeie skills aan de businesskant.

Als men als IT manager alles doet volgens de Cobit best practices, is men dan een goede CIO?

Ik heb al dikwijls gezegd dat die raamwerken maar een deel van de oplossing zijn. Het andere deel is leadership. Je hebt altijd goed leiderschap nodig om de plooien glad te strijken, om de mensen te motiveren. Die raamwerken geven je een lijst van goede praktijken. Die je trouwens nooit allemaal kunt uitvoeren.

Je moet zelf een keuze maken: wat is belangrijk voor mij, waar ben ik niet goed in, waar moet ik bijsturen? De meeste bedrijven die een veranderingsproces opzetten in IT om te verbeteren op basis van Cobit, die gaan uit die 230 of zo managementpraktijken er 30 of 40 kiezen. Alles uitvoeren is onmogelijk en wordt ook niet verwacht.

Dat leiderschap van een CIO, wat is dat volgens u?

Dat is een heleboel zaken. Vooral: trekken aan de kar van alignment. En ook de change agent zijn: zorgen dat de CFO mee is, dat die flexibel is op het vlak van de financiële vereisten, zorgen dat de CEO mee is, dat die begrijpt dat het niet alleen over IT gaat maar ook over veranderingsprocessen. De business executives meekrijgen.

Governance, leadership, communicatie, het zijn allemaal kwaliteiten waar IT professionals niet voor bekend staan. Moeten we straks IT professionals verbieden om nog CIO te worden?

Nee, maar dat is wel een belangrijk punt. Je ziet duidelijk het verschil tussen de traditionele CIO’s en de ‘nieuwe’ CIO’s, die beter zijn in communicatie en motivatie. Zij moeten nog altijd die technische basis hebben, maar niet uitsluitend dat. Zij moeten ook leiderschap, communicatie, het educatieve aspect verzorgen. De hele goeie CIO’s zijn op dat vlak beter geworden.

IT-afdelingen zijn de afgelopen jaren hard bezig geweest met hun interne processen, met IT governance. Is er nu uitzicht op een periode dat we ons weer met andere dingen kunnen bezighouden?

We zien de verandering, vind ik. Ik denk dat we nu eindelijk een beetje door de periode zijn waar we iets moesten doen aan de basisprocessen in de IT. We zien zeker in de grote en middelgrote bedrijven al een zeker niveau van maturiteit. En daarom is het ook geen verrassing dat de laatste 18 maanden de aandacht een beetje verschoven is naar het creëren van waarde.

Goed, de basisfuncties werken nu, maar hoe krijgen we echte voordelen voor de onderneming van wat we doen in IT? Dat is voor mij een bewijs dat men qua maturiteit op een hoger vlak zit. Dat men de waarde in vraag gaat stellen. Men gaat discuteren over: waar investeren we, hoe pakken we het veranderingsproces aan?

Zal dat aspect van waarde ook worden opgenomen in de Cobit-standaard?

Dat is voor een stuk al het geval in versie 4 van Cobit, dat we hebben versterkt rond strategiecomités, rond business cases, rond portfolio management, rond risk management. Parallel hebben we dan Val IT ontwikkeld. Dat is een IT-governanceraamwerk dat zich focust op waardebeheer van IT. Het draait vooral rond drie processen: hoe maak ik investeringen, hoe beheer ik mijn portfolio en hoe beheer ik mijn business cases.

Voor de toekomst zie ik een integratie naar een globaal IT-governanceraamwerk, waarbij we Cobit als de basis behouden maar waar we het versterken met waardebeheer en misschien komt er ook nog een stuk bij rond risicobeheer.

Hangt die nieuwe focus op de waarde van IT volgens u samen met een andere trend, namelijk dat men een beetje terugkomt op de outsourcinggolf van de voorbije jaren?

Ja. Nu we meer gaan doordenken “hoe zijn we bezig met IT, waar zitten onze sterktes en zwaktes, waar zijn we goed in en waar zij we minder goed in”, wordt de vraag rond outsourcing pertinenter en kan men er beter op antwoorden. Men gaat zien dat een problematisch proces outsourcen eigenlijk geen oplossing is. Men moet echt zeer doordacht omgaan met outsourcing.

Bijvoorbeeld: iets dat men goed kent en dat men dus ook goed kan beheren van op afstand. Of iets waar men duidelijk over kan zeggen: dit hoort niet bij onze core business en die resources heb ik nodig voor zaken die dichter bij onze core business staan. Dat zijn ideaal de twee soorten outsourcing. In de praktijk zijn er nog veel outsourcingprojecten waar men een probleem heeft en men iemand vraagt om dat op te lossen. Maar dan weet je dat 70 tot 80 procent van die projecten faliekant aflopen.

Het grootste outsourcingcontract in België is dat van de Vlaamse Gemeenschap, een contract van zeven jaar en zo’n 700 miljoen euro. Is dat niet te groot, volgens de huidige visie op IT governance?

Dat is zeer groot. En vooral, als men start van één van de basisprincipes dat men moet aanvaarden bij het begin van zo’n project dat dingen anders gaan zijn dan men dacht. De wereld verandert, de economie verandert, het politieke landschap verandert. Dus men moet aanvaarden dat er veranderingen zijn. En als men dat aanvaardt, dan ziet men ook dat men regelmatig moet bijsturen. En dan moet je milestone datums gaan inbouwen. Of gewoon het ding opbreken in stukjes. Waar je op het einde van elk stukje de vraag stelt: ga ik wel in de goede richting, moet ik bijsturen, moet ik stoppen?

Het idee om de hele IT uit te besteden, is dat nu uit de mode aan het geraken?

Ik vind dat, ja. Dat is gewoon te gemakkelijk. Dat is de impact van IT op een bedrijf onderschatten. Een veranderingsproces heeft vaak maar een klein gedeelte IT, en dat gedeelte IT kan dikwijls niet worden losgetrokken van die andere veranderingen. Dat maakt dat men de dingen vaak onderschat: men denkt dat het in orde is als men een technische oplossing terugkrijgt, maar men vergeet dat er nog een heel traject is van activiteiten rond het implementeren, om dan de echte voordelen te kunnen realiseren. Men denkt vaak dat die aspecten van een project wel vanzelf zullen gebeuren, maar ze gebeuren niét vanzelf.

Het idee van IT als utility is dus dood en begraven?

Ja en nee. Ik vind het argument van Nicolas Carr zeer goed: IT is een utility, je haalt er geen competitief voordeel mee en je moet er dus ook geen risico’s in nemen. Dat is juist voor de zuiver technologische kant: desktops, besturingssystemen, bandbreedte. Maar IT op zichzelf creëert geen waarde, die waarde wordt gecreëerd b
innen een businessproces.

Dus het idee van IT als utility is misschien weg, maar het idee van IT als enabler van business benefits is niet weg. Er zijn enorme opportuniteiten die men vaak niet uitbuit. Als men, bijvoorbeeld, een businessproces dat al jaren draait echt heel doordacht gaat ondersteunen met IT, kan men dat volledig omvormen en dikwijls enorme winsten boeken. Maar dat soort opportuniteiten wordt vaak niet gebruikt.

Zullen we de status van de IT-afdeling binnen de onderneming weer zien stijgen, de komende jaren?

Ik verwacht een verandering. Dat begint nu al. Omdat er meer bewustzijn is dat het om meer dan technologie draait, verwacht men nu binnen IT andere vaardigheden. Vaardigheden rond samenwerken met de business, rond project en program management, meer skills rond businessanalyse.

De IT-mensen moeten de business beter kennen. En dat zie je al gebeuren: je hebt ondertussen account managers binnen IT-afdelingen, die de business goed kennen, binnen applicatieontwikkeling heb je mensen die de lines of business heel goed kennen. Datzelfde begint nu te gebeuren, maar héél traag nog, aan de businesskant. Daar moet nog veel meer gebeuren. Daar moeten procesanalisten komen die de eigen processen heel goed kennen en die dan met IT kunnen onderhandelen over de manier waarop die processen verbeterd kunnen worden.

Daar hebben we ook program managers nodig die niet alleen een technisch project kunnen leiden maar die vooral een veranderingsproces kunnen leiden. Je hebt het dan over de manier van werken veranderen, taakverdeling, mensen motiveren. Daar zijn de grote noodzaken vandaag. Het optrekken aan de ene kant van de IT-mensen op het vlak van business analyse en project management, maar nog veel meer het creëren van business analyse, proces analyse en projectmanagementvaardigheden aan de businesskant.