IT en het strategisch beheer van het menselijke kapitaal
Sinds de jaren zeventig zijn de IT-diensten meesters geworden in het implementeren en ontplooien van systemen voor het optimaal plannen van de bedrijfsactiviteit en het beheren van de productiecapaciteit of de dienstverlening. Die systemen, die eerst MRP en daarna ERP heetten, vormen de kern van de verantwoordelijkheid van een nog steeds groeiend aantal informatici, analisten en project managers.
Het doel van die software is om aan de klant gestandaardiseerde en goedkopere producten te leveren. Het middel is planning op het vlak van het gebruik van grondstoffen en van productiecapaciteit (of dienstencapaciteit).
Vandaag vraagt het management van een IT-afdeling dat het dat doel en dat middel ook op zichzelf toepast. Maar op dat vlak presteert de grote meerderheid van de ondernemingen teleurstellend. En dat ondanks het feit dat dit toch een domein is waar IT al bijna dertig jaar mee bezig is.
Wat het beheer van de productiecapaciteit betreft: de belangrijkste factor daarin, wat betreft de geïnvesteerde bedragen, is de arbeid. Maar we stellen vast dat het beheer van die arbeidskrachten bij heel veel IT-departementen behoorlijk onefficiënt verloopt.
In de IT beheren we de capaciteit alsof de mankracht onbeperkt is. En omdat dat natuurlijk niet het geval is, raakt de IT-organisatie oververhit.
Er is een tekort aan middelen en projecten overschrijden hun deadlines, omdat een aantal personen overbelast zijn, terwijl anderen te weinig te doen hebben. De meest gebruikte oplossing is een reorganisatie van de IT-afdeling, maar helaas heeft dat vaak een nog groter onevenwicht tot gevolg.
Mensen hebben tijd nodig om zich aan te passen en de hele dienst wordt nog minder efficiënt. Als reactie daarop gaat het IT management opleidingen organiseren. Maar die eenvoudige benadering lost zelden het probleem op.
De malaise is zeer reëel. Veel informatici raken teleurgesteld in hun werkomgeving en in hun carrière. Ze voelen aan dat ze niet doeltreffend werken, en verliezen geleidelijk de hoop dat er iets van in huis komt. Het wordt tijd dat CIO’s binnentreden in een fase waarin ze een strategisch beleid voeren van het menselijk kapitaal dat zorgt voor het informatiebeheer.
De ervaring leert dat de opbouw van een efficiënt team tijd vraagt, en een goede methode. De grote organisationele veranderingen die we vandaag doormaken, zullen de motivatie niet verbeteren. Een verandering is alleen mogelijk binnen een strategische cyclus, dat wil zeggen: twee tot drie jaar. Op die termijn moet men de nodige capaciteit plannen, maar ook de noodzakelijke profielen, en de keuze over wat er intern zal gebeuren en wat extern.
Het HR-management van een onderneming is vaak beter uitgerust om die problemen in de centrale activiteit van de organisatie aan de pakken dan in de IT-afdeling. Toch moeten er dringend eenheden komen die het strategische beleid van het menselijk kapitaal van IT in handen nemen. Deze eenheden moeten tegelijk bekwaam zijn op het vlak van strategisch beheer en op het vlak van efficiënt HR-beleid én zij moeten een grondige kennis hebben van de bijzondere wereld van IT.
Wij hebben onlangs dergelijke teams gevormd. Dit is een langdurige cyclus, maar zij levert toch al snel een positief effect op de motivatie van werknemers – dus minder verloop en meer efficiëntie.
Dominique Scheuren – Owner Bizliner
