Het succes meten of een succesvol beleid bepalen
Als we de processen nauwkeurig meten, kunnen we hun efficiëntie snel veranderen. De bijdrage van operationele metingen in organisaties is zo vanzelfsprekend geworden dat het nu een hoofdbezigheid is in ondernemingen.
Daarbij kan men zich de vraag stellen of het meten van de verkeerde parameter het verkeerde resultaat kan opleveren, en zo een vernietigend effect op de business kan hebben door foutieve beslissingen. Dat lijkt provocerend, maar veel ondernemingen sloven zich uit om aanzienlijke hoeveelheden gegevens te verzamelen zonder veel waarde toe te kennen aan de business. De opbrengst van een investering in information warehouse, business intelligence en andere soorten corporate performance management mag dan wel eens in twijfel worden getrokken.
Ik stel voor dat we ons concentreren op een eenvoudige beslissingsomgeving, en op eenvoudige operationele metingen als grondslag daarvoor. De IT manager moet weerstaan aan de verleiding van real time metingen en een dashboard met gekleurde, web-enabled metertjes. De belangrijkste informatie komt van enkele operationele meetgegevens die reële basisinformatie verschaffen voor het nemen van beslissingen in de onderneming.
De snelheid van de business legt vandaag de dag een constante verandering op. Uit alle zaken die het kan veranderen, probeert het management de enkele kritieke punten waarop moet worden gefocust, te bepalen. Het is daarop, en alleen daarop dat het systeem van operationele metingen zich moet concentreren. Door de aandacht te reduceren tot die paar kritieke punten, wordt de methode van balanced scorecards efficiënter.
Toch is de maatstaf en zijn interpretatie niet alles. Het komt er nog op aan vast te stellen of de acties die werden ondernomen in de enkele aandachtspunten werkelijk verantwoordelijk waren voor de verbeteringen, voor een toegevoegde waarde.
De balancedscorecardmethode vertelt ons niet op welke plaats we onze inspanning moeten concentreren. Het strategisch dashboard moet ook het concrete verband aantonen tussen het gemeten waardeverschil en de door de onderneming uitgeoefende verbeteringspoging.
De operationele meetgegevens die vandaag de dag worden aangewend, zijn gebaseerd op de berekening van de kosten van het product of van de dienst. Elke onderneming gebruikt zijn eigen formule, niemand beschikt over ‘de’ waarheid en de foutmarges brengen ons bij beslissingssystemen die heel snel naar niets leiden.
Ik stel voor om een vereenvoudigingbeleid in te voeren dat gebaseerd is op een volledig proces dat vijf fases behelst: 1) Identificatie van een beperkt aantal plaatsen waarop het management zijn inspanning moet richten; 2) Bepalen welke acties er voor die aandachtspunten moeten worden ondernomen; 3) De metingen realiseren en bepalen of de acties rechtstreeks verantwoordelijk zijn voor de verbetering; 4) Voor elke aandachtszone beschikken over een referentiebasis die de maatregel waarschijnlijk maakt als niets was veranderd; 5) Een analyse maken van het verschil, de eventuele fundamentele oorzaken van de verbetering identificeren en het hele proces herbeginnen.
Het fundamentele verschil van dit voorstel is het verplaatsen van de aandacht van het management naar een cultuur waarin de meting de uitvoering van de strategie ondersteunt. Op die manier zal de meting van het succes niet alleen meer aangeven hoeveel de uitvoering van het beleid ons laat afwijken van de referentiebasis, maar ook hoe de strategie ons leidt naar de verhoging van de waarde van de business.
Dominique Scheuren – Owner Bizliner
