Nearshore outsourcing: uitbesteden aan de buren

Nearshore outsourcing betekent – vrij letterlijk vertaald – uitbesteden naar een nabije bestemming. Voor de VS betekent dit meestal Canada en Mexico, maar voor Belgische en andere West-Europese bedrijven concentreert de nearshore-markt zich in Oost-Europa. We denken dan in de eerste plaats aan landen als Polen, Roemenië, Tsjechië, Slovakije en – geleidelijk aan – ook Oekraine en Wit-Rusland. Dienstenleverancier Trasys heeft dan weer zijn heil gezocht in Griekenland.

De twee Belgische partijen die ons over hun nearshore-activiteiten wilden vertellen, Trasys en Cegeka, horen tot eenzelfde type dienstenleverancier: middelgrote bedrijven die vooral diensten met toegevoegde waarde leveren, met een sterke focus op softwareontwikkeling. Ze werken voornamelijk met projecten van langere duur, van enkele maanden tot soms enkele jaren. Ze zijn sterk gefocust op het leveren van oplossingen voor de business, eerder dan het louter leveren van pure mankracht.

Applicatieontwikkeling
Het merendeel van de nearshore diensten bestaat uit applicatieontwikkeling: het inschakelen van buitenlandse krachten in projecten die grotendeels voor Belgische klanten worden verricht. Onze gesprekspartners bevestigen dat, al heeft Cegeka intussen ook een afdeling met een zeventigtal medewerkers voor remote managed services. Geen van beide bedrijven heeft de nearshore activiteiten opgestart in de hoop daar ook nieuwe klanten te vinden. Cegeka denkt wel in die richting met een eventuele Poolse vestiging.

Kosten & werkkracht
Zowel Trasys als Cegeka hadden zowat dezelfde motivatie voor een nearshore avontuur: een serieuze kostenreductie en toegang tot een veel grotere talentenpoel dan ze in België ooit zouden kunnen verzamelen.

De lagere kosten per werknemer moeten wel in perspectief geplaatst worden. De voorbije jaren is de kost fors gestegen, en het kostenargument verschuift steeds meer naar de achtergrond, al is het nog wel van belang. “Toen we zo’n tien jaar geleden startten in Roemenië, kostte een Roemeense ICT’er ongeveer een vijfde van een Belgische, nu is dat voor de hogere profielen zowat de helft”, berekent Christoph Neut, managing director van Cegeka.

Nog altijd een flink stuk duurder dan de Indiaanse en andere Aziatische concurrenten, maar dat heeft ook te maken met de scholingsgraad en het niveau van maturiteit van de teams die ze nodig hebben voor het type projecten dat ze afleveren. Dan verdwijnt dat verschil al grotendeels. Zo veel zelfs dat Jan Jannes, Executive Vice President Operations bij Trasys, durft te beweren: “Als het gaat om ‘fixed price’-projecten, kunnen we de concurrentie met offshore teams aan.”

Een nog veel belangrijker argument om naar landen in Oost-Europa te kijken, is de combinatie van kwantiteit en kwaliteit van beschikbare ICT-krachten. Natuurlijk stromen er niet jaarlijks honderdduizenden ICT’ers in de arbeidsmarkt zoals in India, maar het zijn er toch heel wat meer dan in de West-Europese landen, waar ICT eerder wordt geschuwd dan omarmd, vooral door het vrouwelijke gedeelte van de studenten. “Dat is in Roemenië alvast anders”, constateert Christoph Neut, “daar studeren haast evenveel meisjes als jongens af in IT. Wellicht weegt daar het argument van werkzekerheid nog sterker door dan bij ons. In elk geval is de verdeling mannen/vrouwen in onze Roemeense vestiging ongeveer 50/50.” Bovendien is het percentage hooggeschoolde ICT’ers in nearshore landen doorgaans hoger dan in offshore bestemmingen.

De hoge beschikbaarheid van ICT’ers die bovendien nog betaalbaar zijn, doet Jannes het argument wegwuiven dat deze nearshore krachten het eigen ICT-talent van de arbeidsmarkt verdringen: “Wel integendeel, het is enkel dankzij deze nearshore krachten – die Europees waren en toch de prijs hielpen drukken – dat we enkele Europese aanbestedingen konden binnenhalen. Als je nagaat hoeveel Belgen dankzij dat project konden aangeworven worden, is concurrentie op de arbeidsmarkt wat ons betreft echt wel een loos argument contra nearshoring.”

Last but not least is er nog het voordeel van de relatief (vergeleken met offshore dus) kleine afstand. Dat gaat niet alleen op voor de dienstenleveranciers zelf, die heel wat reistijd uitsparen wanneer er geregeld tussen vestigingen wordt gevlogen, ook voor de klanten kan het een argument zijn. Naast het argument dat de activiteiten binnen de Europese Unie blijven, zijn de klanten namelijk vaak ook heel betrokken bij de projecten, merkt Christoph Neut op: “Veel van onze klanten behoren tot de grotere lokale of regionale bedrijven. Voor hen is Roemenië voldoende nabij om aanvaardbaar te zijn: je kan er vlot mee communiceren, je kan de vestiging eens bezoeken zonder daarvoor verschillende dagen te moeten vrijmaken: zulke argumenten zijn echt wel belangrijk voor onze klanten.”

Voorwaarden
Om een investering in nearshore werkkrachten te laten renderen, moet toch aan een aantal voorwaarden worden voldaan, menen zowel Trasys als Cegeka.

Een eerste voorwaarde is zeker betrokkenheid. Beide bedrijven hebben geopteerd voor het opstarten van een eigen vestiging, eerder dan te zoeken naar een of meerdere al dan niet exclusieve partners. Dit vergt meer kosten (alleen al de gronden en gebouwen vormen een flinke investering), maar blijkt de investering meer dan waard. Een investering die trouwens verder gaat dan enkel gebouwen en loonlast, merkt Jan Jannes op: “Als onze CEO vier keer per jaar de vestigingen bezoekt, vergeet hij nooit de Griekse vestiging te bezoeken. Die is een volwaardig onderdeel van het geheel. Verder wordt er ook heel wat over en weer gereisd door projectmedewerkers, wat het gevoel van betrokkenheid ook verhoogt.” Het rendement zit hem vooral in een groter wederzijds vertrouwen, eveneens een essentiële voorwaarde om de relatie op lange termijn gaande te houden.

Een tweede belangrijke voorwaarde is gelijkwaardigheid. Neuts: “Je mag niet alleen het domme werk doorspelen naar de nearshore vestiging en de rest voor jezelf houden, want dan kweek je op termijn een probleem. De nearshore medewerkers moeten het gevoel krijgen dat ze binnen het bedrijf een carrière kunnen uitbouwen. Anders zijn ze snel weer weg. Deels omdat we iedereen als gelijke behandelen, bevelen onze medewerkers het bedrijf aan bij hun landgenoten, wat de instroom nog eenvoudiger maakt.”

Gelijkwaardigheid betekent ook dat beide vestigingen samenwerken aan het opzetten van projecten, maar ook aan het opstellen van offertes om projecten binnen te halen. Bij Trasys vertaalt het zich zelfs in een grensoverschrijdend verloningssysteem, vertelt Jan Jannes: “Geen nationale profit & loss als uitgangspunt dus: of je een bonus krijgt of niet, hangt af van het totaalresultaat, niet van de resultaten van elke vestiging afzonderlijk.”

Tot slot benadrukken zowel Trasys als Cegeka het belang van een goed projectbeheer voor het welslagen van gemeenschappelijk beheerde projecten. “Een van onze eerste projecten liep fout, omdat we met een onervaren project manager werkten”, herinnert Jan Jannes zich. Tegenwoordig zal dit zich zelden vertalen in grote problemen, omdat de ontwikkelcycli bewust kort worden gehouden. Bij Cegeka hangt dit samen met hun Scrum-aanpak voor ‘agile’ ontwikkeling, met onder meer elke ochtend een briefing. “Via videoconferencing kunnen de twee vestigingen daaraan deelnemen, en dus heeft de fysieke afstand nauwelijks een impact”, vertelt Christoph Neut. Neut heeft hier zelfs zo veel vertrouwen in dat hij die aanpak als één van de redenen noemt om nu ook verder te kijken dan enkel Roemenië: “Onze best practices zijn vlot te exporteren, dus we kunnen hiermee ook andere nieuwe markten aan.”

Allshore
Tijdens ons interview met Paul Hermelin, CEO van Capgemini, konden we ook hun strategie rond uitbesteding naar het buitenland bespreken. Die blijkt toch af te wijken van de strategie van middelgrote Belgische dienstverleners.

Dat heeft in eerste instantie te maken met de grootte van de projecten die gemiddeld door Capgemini worden uitgevoerd: daar spreekt men vaak eerder over duizenden mankrachten of meer. En dan zijn zelfs de ‘nearshore’ beschikbare ICT-krachten soms onvoldoende. Wat Capgemini toch weer vaak tot in India drijft. “India blijft gewoon belangrijk, omdat ze zo veel meer IT’ers afleveren elk jaar dan de meeste Europese landen samen”, stelt Hermelin vast. Hij merkt ook een verschuiving in het klantenbestand: “Vroeger bleef het nog beperkt tot Engelstalige landen, maar nu gaat zelfs Duitsland voor de bijl. Duitsland is lang het enige Europese land geweest dat vastbesloten was om de strijd met de wereldwijde concurrentie aan te gaan. Maar als er niet voldoende jongeren worden opgeleid, hou je het uiteindelijk toch niet vol.”

Waarom India dan de voorkeur wegdraagt boven China? Daar heeft Hermelin ook een antwoord op: “India heeft zijn IT-kracht strategisch ingezet: zij hebben zich naar de VS en Europa opgesteld als het enige alternatief voor de steeds verder oprukkende grootmacht China.”

Toch is er ook bij Capgemini een kleine tegenbeweging tegen het massaal ‘offshoren’, en dan nog in de VS, het land dat zowat pionierde in offshore. Hermelin: “De banken in de Verenigd Staten die massaal ICT-werk uitbesteedden naar India vragen nu wel vaak om dit vanuit de VS zelf te doen, voornamelijk om hun imago naar de buitenwereld toe te herstellen. Maar dat is nog altijd klein bier vergeleken met het aantal projecten dat wel nog wordt uitbesteed.”