Hoe beslissen over IT-projecten?

IT-projecten, groot of klein, dreigen al eens compleet de verkeerde kant uit te gaan. De schuld kunt u misschien makkelijk afschuiven op een bepaalde afdeling of leverancier, maar veelal zit de oorzaak van fout gelopen projecten veel dieper.

Is het project wel goed gemanaged en hoe worden cruciale, maar ook dagdagelijkse beslissingen genomen? Een tijdje geleden sta ik voor een groep KMO-bedrijfsleiders van voornamelijk IT-bedrijven voor een sessie rond het nemen van beslissingen binnen projecten. Vooraleer ik begin met een overzicht
van de beste praktijken voor het nemen van beslissingen, zoals die beschreven zijn binnen projectmanagement, doe ik een rondvraag naar de manier waarop
de groep in eigen bedrijf omgaat met projectbeslissingen. Een aantal interessante stellingen komt naar boven.

“Als we bij onze beslissingen rekening zouden houden met alle risico’s, dan zouden we er nooit aan beginnen.”

Wie actie wil, denkt vaak niet zo graag na over alles wat fout zou kunnen lopen, uit angst dat er dan helemaal niets gebeurt. Maar wie actie onderneemt zonder aan de risico’s te denken (en vooral zonder de risico’s aan te pakken) loopt het gevaar om zijn inspanningen op een fiasco te zien uitlopen.

Beslissingen nemen houdt in dat de beslissers de risico’s onder ogen durven zien, en er positief mee omgaan. We willen immers niet enkel actie, maar ook en vooral resultaat. Dus moeten we leren om bewust (verantwoorde) risico’s te nemen, zodat we ons niet laten verrassen zoals een konijntje gevangen in de lichtbundel van een aankomende auto.

“Het is gemakkelijk om op papier een mooie oplossing uit te werken, maar in de praktijk loopt het doorgaans toch helemaal anders: je kunt niet alles vooraf weten.”

Dit is het meest gebruikte excuus om ad hoc te handelen, en belangrijke projectstappen (initiëren en plannen) over te slaan. Immers, als een plan achteraf toch voortdurend zal veranderen, waarom dan de moeite doen om alles op papier te zetten? De vergissing is hier, dat we tijdens een project eerst ‘alles’ zouden moeten plannen tot in het kleinste detail, om vervolgens tijdens de uitvoering te ontdekken dat onze plannen niet kloppen.

Om dit te voorkomen zijn er twee oplossingen: de eerste oplossing is incrementeel plannen. Door eerst de grote lijnen vast te leggen, en later (fase per fase) de details, wordt de planning veel effectiever. Op die manier plannen, maakt het mogelijk om beslissingen te faseren. We beslissen dan enkel over zaken waarover we in een bepaald stadium al een zinvolle beslissing kunnen nemen. Alle andere beslissingen worden uitgesteld.

De tweede oplossing is werken aan bewustwording. ‘Plannen is een werkwoord’, of om het met de woorden van generaal Eisenhower te zeggen ‘Plans are worthless, but planning is everything’.

“Beslissingen nemen is in ons geval vrij eenvoudig: Als mijn (business)partner en ik het eens zijn, dan gaan we ervoor.”
Natuurlijk is het binnen een kleiner bedrijf duidelijker wie investeringsbeslissingen kan nemen, maar dit betekent niet dat deze kleinere groep automatisch de juiste beslissing neemt, enkel omdat ze een consensus bereikt hebben. Democratisch beslissen is mooi, maar eensgezindheid garandeert helemaal niet dat we de juiste beslissing nemen.

Eensgezinden kunnen zich gemakkelijk laten meeslepen door enthousiasme of door gebrek aan inzicht. Luisteren naar een ‘dissidente’ stem of het consulteren van een onafhankelijke bron, die de rol opneemt van advocaat van de duivel, kan zeer nuttig zijn om de aanvankelijke ideeën te toetsen en om te komen tot een ‘juiste’ beslissing en een goede inschatting van de risico’s.

Opvallend is dat deze drie stellingen te maken hebben met risico’s en de manier waarop mensen met risico’s omgaan bij het nemen van projectbeslissingen. Eigenlijk ‘weten’ we allemaal dat er aan onze projecten heel wat risico’s verbonden zijn. De menselijke neiging lijkt echter te zijn, om het oorspronkelijke enthousiasme voor een project niet teveel te laten temperen door al te veel nadenken over risico’s. Op die manier hopen we het momentum te behouden.

Deze tendens kan bedrijven zeer veel geld kosten. Als projectmanagement coach proberen wij dan ook om onze klanten bewust te maken van het feit dat rekening houden met risico’s niet hoeft te betekenen dat we geen enkel risico nemen, integendeel. Door bewust om te gaan met risico’s, kunnen we leren om effectief te beslissen, zelfs onder onzekere omstandigheden. Op die manier kunnen we een heleboel potentiële bedreigingen op voorhand uitschakelen en onze kans op succes aanzienlijk vergroten.

Deze manier van denken is niet ‘natuurlijk’ en de omschakeling in onze hersenen vraagt heel wat inspanning. Wat in onze ervaring zeer nuttig is bij dit leerproces, is hetaanreiken van een kader voor het nemen van beslissingen. In en rond projecten moeten immers heel wat beslissingen genomen worden.

Natuurlijk moeten niet al deze beslissingen gelijktijdig genomen worden. Meer zelfs: zowel te vroeg, te snel, te laat, te traag, onvoldoende, of te veel beslissen kan negatieve gevolgen hebben voor het project. Meestal is het wel mogelijk om bij het begin van het project vast te leggen welke beslissingen op welk moment genomen moeten worden.

Deze beslissingspunten vormen sterke herkenningspunten binnen het projectplan. Op die manier krijgen we een beslissingsproces dat geïntegreerd is in het projectplan, en dat zijn oorsprong vindt in de noden van het project. Ook is het goed om voor al deze beslissingen vooraf duidelijk vast te leggen wie beslist, en wie geconsulteerd zal worden bij de beslissing.

Natuurlijk is het zeer belangrijk om de belanghebbenden voldoende in kaart te brengen, zodat we alle nodige ‘stemmen’ horen tijdens het project. Verder is het belangrijk dat iedereen zijn of haar rol voldoende begrijpt en beseft wat hij of zij al dan niet zelf kan beslissen. De theorie van projectmanagement gaat uit van een sterke matrixstructuur (dit is een organisatie waar de bedrijfsstructuur en de projectstructuur op elkaar afgestemd zijn, en alle rollen en verantwoordelijkheden formeel vastliggen in een complex geheel van regels).
In de praktijk zal een bedrijf vaak veel losser en chaotischer gestructureerd zijn. Toch is het nuttig om rekening te houden met verschillende personen en groepen, die elk hun rol vervullen in de projectbeslissingen. De opdrachtgever of sponsor financiert het project en heeft in wezen altijd het laatste woord. Hij heeft meestal niet de tijd om zich bezig te houden met alle details, dus hij zal een deel van de beslissingen delegeren.

De interne of externe leverancier beschikt over de technische competenties en staat in voor de correcte uitvoering van het project. Vaak is hij verantwoordelijk voor het toekennen van resources. Hij speelt een zeer belangrijke rol bij de evaluatie van de haalbaarheid van de oplossing. Hij verbindt zich ertoe dat hij het product kan produceren, conform de vereisten en conform de afspraken op het vlak van scope, tijd en kosten.

De gebruikers zullen het resultaat van het project gebruiken. Zij staan mee in voor het bepalen van de vereisten, en voor de bewaking van de kwaliteit van de geleverde oplossing. De verantwoordelijken van de afdelingen waar het product gebruikt zal worden, zijn vaak ook verantwoordelijk voor het leveren van bepaalde resources.

De projectmanager heeft de dagelijkse leiding over het projecten bewaakt de belangen van de opdrachtgever. Hij is de spilfiguur in alle communicatie rond het project. Hij staat in voor de planning en opvolging.

De uitvoerders (ontwikkelaars) beschikken over heel wat technische kennis met betrekking tot het project, en komen het meest in contact met alle details van de uitvoering. Zij kunnen een belangrijke rol spelen in het challengen en verfijnen van de vereisten. In sommige gevallen krijgen zij ook effectief beslissingsmacht.

In dat geval spreken we van empowered teams, die binnen bepaalde grenzen rechtstreeks afspraken kunnen maken met de gebruikers.
De verantwoordelijken voor onderhoud en ondersteuning zullen het product na afloop van het project overnemen. Het is raadzaam om hen te betrekken bij onder andere alles wat te maken heeft met de documentatie, de ergonomie en de onderhoudsvriendelijkheid van de oplossing.
Enkele vuistregels voor het nemen van effectieve beslissingen: