Country manager heeft niets meer te zeggen

Heeft de Belgische country manager van een Amerikaanse IT-multinational nog veel in de pap te brokken? Volgens
Bruno Segers niet. En dat zou rechtstreeks aan de basis liggen van zijn geruchtmakende vertrek bij Microsoft. Andere
country managers herkennen die frustratie.

Segers (47) kwam in 2001 aan het hoofd van de Belgische
vestiging van Microsoft. In die positie won hij in
brede kringen respect voor zijn no-nonsense aanpak.
Hij groeide uit tot het menselijke gezicht van een bedrijf
dat – zeker in Brussel – vaak overkwam als een
zielloze monopolist.

De Tijd schreef dat Segers moest opstappen vanwege
zijn soms ongezouten kritiek op de offi ciële Microsoft-
politiek, een kritiek die hij zowel intern als (soms)
extern formuleerde. Volgens Segers klopt dat niet helemaal,
al geeft hij toe dat hij niet tevreden was met
wat hij ervoer als een teveel aan procedures. Volgens
Segers is hem nog een Europese post bij Microsoft
aangeboden, ‘maar dat had ik al gedaan bij Lotus’, en
uiteindelijk werd beslist de samenwerking stop te zetten.

Een deel van zijn frustratie betreft de Europese managementlaag
van de multinational. “Op het einde
van de rit wordt je kantoor een soort hotel waar functies
wonen die van elders aangestuurd worden”, aldus Segers.
Als country manager had hij nog te weinig vat op
de werking: “Dat betekent dat de reactie naar de klant
trager en meer versnipperd wordt.” Segers’ frustratie
betreft vooral het Europese middenmanagement van de
multinational.

“Ik begrijp die frustratie van Bruno perfect”, zegt Kurt van Eeckhout, country
manager van Progress Software Belux. ‘De country manager dreigt een protocollaire
functie te worden’.
Volgens Van Eeckhout valt die verandering terug te voeren op het sinds vijf
jaar groeiende mentaliteitsverschil tussen Amerikaanse en Europese managers:
“Tel daarbij het effect van Sarbanes-Oxley, waarbij de CEO nu beseft dat
hij aansprakelijk is voor de fouten die in zijn bedrijf gebeuren en zelfs in de cel
kan vliegen, en dat zorgt ervoor dat men de touwtjes steeds strakker in handen
wil houden.” De ruimte voor eigen ondernemerschap krimpt daardoor, aldus
Van Eeckhout.

Net als bij veel Amerikaanse IT-bedrijven, zijn er ook in de Belgische vestiging
van Progress heel wat mensen die momenteel aan een chef op EMEA-niveau
(Europe, Middle-East and Africa) rapporteren. Van Eeckhout: “Als die mensen
al lang voor je werken en er is een goede relatie, dan hoeft het geen probleem
te zijn als de structuur verandert. Maar voor nieuw bijgekomen mensen is dat
niet evident.” Volgens Van Eeckhout is het een uitdaging voor de country manager
om een teamgeest te stimuleren zodat iedereen toch in functie van het
land denkt en niet alleen in functie van zijn EMEA-divisie. Maar dan nog is er
een probleem van verschillende loyaliteiten: ‘Vanuit het standpunt van EMEA
ga je op zoek naar effi ciënties en wil je je beste mensen dus ter beschikking van de andere landen stellen. Maar als country manager heb je die
mensen juist zélf hard nodig. Zo kom je in een situatie
waar de coun- try manager wél afgerekend wordt op
het locale re- sultaat, maar niet meer alle factoren
in de hand heeft.’

INNOVATIE
Bruno Segers is inmiddels niet van plan om een
sabbatical te nemen. Hij wil zich naar eigen zeggen graag bezig- houden met het stimuleren van innovatie in België en Vlaanderen, onder
meer als bestuurder van het IBBT: ‘We hebben een aantal troeven in België,
maar we slagen er niet
in ze te verzilveren. We hebben Option en Iris, maar te weinig andere laggenschepen. En de reden is dat we niet goed genoeg zijn in samenwerken.’•