Real Software mikt weer op groei

“De turnaround van Real Software is nu voltooid. Dat ligt achter ons,” aldus een zelfzekere Ashley Abdo, CEO van Real Software, bij de voorstelling van de resultaten voor de eerste jaarhelft. IT Professional sprak met de Amerikaan die het zwaar beproefde Belgische bedrijf, tegen alle verwachtingen in, weer op de rails kreeg.

De resultaten voor de eerste helft van 2006 tonen, voor het eerst sinds 1999, een nettowinst. De winst voor belastingen bedraagt 0,8 miljoen euro, op een omzet van 52 miljoen euro. Een jaar eerder was er een verlies voor belastingen van 2,1 miljoen euro, bij een omzet van 57,7 miljoen euro. Een dalende omzet dus, wat Abdo toeschrijft aan de terugtrekking uit een aantal activiteiten met lagere rendabiliteit (hardware) of minder toekomstperspectieven (Lotus Domino ontwikkeling). Abdo zegt dat het bedrijf vanaf 2007 mikt op omzetgroei.

Door de in augustus bekendgemaakte financiële operatie, waarbij 60 miljoen euro schulden zijn omgezet in kapitaal, kan Real Software voortaan ook een positief balanstotaal voorleggen. Als klap op de vuurpijl kondigde het bedrijf aan dit jaar al 25 nieuwe klanten te hebben binnengehaald, waaronder Carglass en Pfizer. Het bedrijf, dat al sinds 2000 aan het afslanken is, heeft nu zelfs problemen om voldoende nieuwe mensen te rekruteren, aldus de CEO. Het totale personeelsbestand bedraagt op dit moment zo’n 1.000 mensen (600 in België, 300 in Frankrijk, de rest in Nederland en Luxemburg). De bedrijfsstructuur is ondertussen radicaal vereenvoudigd, van ooit 54 bedrijfjes tot nu nog drie entiteiten: België, Frankrijk en Luxemburg.

De wereldwijde ambities van Real Sofware-oprichter Rudy Hageman, die het bedrijf in 2000 dicht bij de afgrond brachten, zijn ondertussen al lang begraven. Daarom acht Real Software zich ook niet in staat om met spelers als Accenture of CapGemini te concurreren bij wereldwijde multinationals. ‘Onze markt is de Benelux plus Frankrijk’, zegt Abdo, ‘Wij zijn gefocust op de locale spelers in die regio’.

Ashley Abdo nam begin dit jaar het roer over van Peter Op de Beeck, maar in feite is hij al drie jaar zeer nauw betrokken bij Real Software: hij voerde voor het Amerikaanse investeringsfonds Gores Technology Group de due diligence uit die leidde tot de overname in april 2004. Toen nam Gores voor 200 miljoen bankschulden van Real over voor naar verluidt amper 20 miljoen. Het verwierf zo ruim 80 procent van de aandelen van het noodlijdende bedrijf.

IT Professional: De turnaround is nu achter de rug, hebt u verklaard. Dus u stapt op de volgende trein?
Ashley Abdo: Nee, ik leg mij toe op Real Software. We hebben grote vooruitgang gemaakt, maar er is nog veel werk aan de winkel. De toekomst is veilig gesteld, die staat niet meer in vraag. Nu komt het eropaan de strategie in de praktijk te brengen en het bedrijf weer te laten groeien. Dat wil ik tot een goed einde brengen en dat duurt nog wel even.

Heeft Gores al winst op zijn inverstering?
Om eerlijk te zijn, ik heb de berekening nog niet gemaakt. Maar de indicatie die ik van Gores krijg, is dat ze tevreden zijn over de investering. Ze hebben nog geen plannen bekendgemaakt om een exit te maken. Zoals elk investeringsbedrijf willen ze zo snel mogelijk winst boeken, maar blijkbaar denken ze dat er meer upside te halen valt nu het bedrijf weer rendabel is gemaakt.

U hebt Real Software al een drietal jaar gevolgd bij Gores. Sinds januari zit u zelf aan het stuur. Bekijkt u de zaken nu anders?
Het is plezieriger, in ieder geval. Weet u, ik heb plezier in turnarounds, ik heb plezier in die moeilijke situatie. Ik ben CEO geweest van twee andere bedrijven, allebei in de IT en allebei in een turnaround situatie. Allebei met een succesvolle afloop, ook. Ik hou van de uitdaging en ik neem graag verantwoordelijkheid voor de uitvoering. Het is zeker fijner om het stuurwiel zelf in handen te hebben.

Voor de toekomst mikt u op grote regionale bedrijven. U zegt dat die markt onvoldoende bediend wordt door de grote IT consultants. Hoezo?
De grote spelers zijn geïnteresseerd in grote outsourcing deals. Ze werken voor de Global 2000 bedrijven. Maar als je kijkt naar bedrijven die op wereldschaal maar middelgroot zijn, zoals bijvoorbeeld Belgacom, die denken heel locaal of regionaal, zij willen plaatselijke expertise. Ze willen een partner die locaal denkt en handelt. En dat kunnen wij. Voor onze klanten kunnen we flexibeler zijn, en deze markt vraagt flexibiliteit. Zo’n bedrijven willen geen pure standaardoplossingen.

Wij hebben er dus vertrouwen in dat een zeer gerichte locale aanpak, afgestemd op de taal, cultuur en mentaliteit in Frankrijk en de Benelux, ons de ruimte biedt om flink te groeien. Binnen die regio richten we ons op zes verticale markten waar we meer en meer verticale kennis willen opbouwen, zodat we diensten met hogere toegevoegde waarde en dus hogere winst kunnen aanbieden. En waarbij de klant morgen niet zomaar naar een andere aanbieder kan stappen.

De grote internationale spelers als CapGemini of IBM Global Services hebben wel één voordeel op Real Software: zij kunnen de prijs van hun diensten drukken door hun offshore mensen in Indië en elders in te zetten.
Dat klopt, maar toch zien we dat nog niet gebeuren, en wel om twee redenen. Ten eerste: in regionale markten als die van ons is er nog steeds een sterk verlangen om met Nederlandstalige of Franstalige mensen te werken. Een tweede factor is: in de middenmarkt zijn momenteel gewoon minder grote big-bang ontwikkelprojecten, die je gemakkelijk in stukken kan hakken en naar Bangalore sturen. Wij doen wat nearshoring: wij hebben een aantal partners in Tsjechië en Polen waarbij we de mogelijkheid bekijken om, op vraag van onze klanten, bepaalde supportfuncties te verhuizen om de kost te verlagen.

Meer dan vier jaar geleden sprak ik met toenmalig CEO Theo Dilissen en de strategie om Real Software te redden klonk toen ongeveer hetzelfde als nu. Waarom duurde het dan zo lang?
Dat ben ik met u eens, de strategie is simpel en is in feite niet veranderd. Waarom zijn we nu in staat die uit te voeren? Omdat we de winstgevendheid hersteld hebben en de balans opgekuist. Toen je met Theo praatte, had dit bedrijf 220 miljoen euro schuld die het niet kon terugbetalen. De omzet daalde en er werd verlies gemaakt. Het is erg moeilijk om je te concentreren op groei wanneer je tegelijk gewoon probeert de boel draaiende te houden. Theo werkte zich te pletter.

Maar al praat je natuurlijk altijd over strategie, ik ben er zeker van dat Theo heel die tijd 120 procent gefocust was op interne problemen, op zorgen dat de wielen niet van de wagen vielen. Toen kwam Gores erbij, dat al 50 acquisities heeft gedaan waaronder 45 turnarounds in de technologiesector. Wij hebben een methode, een aanpak. Bedrijven gaan door drie stadia: eerst rationaliseren, dan stabiliseren, en daar zit Real nu. En dan pas komt er het stadium van groei. Je kunt de drie niet tegelijk doen.

De crisisperiode ging ook gepaard met een zekere soap opera factor, met vooral de machtsstrijd tussen het huidige management en een aantal aandeelhouders, waaronder oprichter Rudy Hageman. Hoeveel heeft dat de redding van het bedrijf vertraagd?
Ik weet niet of je daar een getal op kunt plakken. Ik kan je wel vertellen dat het heel belangrijk was voor mij en Gores om die historische kwesties uit te klaren.

Typisch Belgische toestanden, denkt u?
Het is alleen Belgisch in zoverre dat België een klein land is, zodat het allemaal uitvergroot wordt. Verder gebeurt het overal, kijk naar Kozlowski bij Tyco. De grote verrassing was toen we op 6 april naar de aandeelhoudersvergadering kwamen om het akkoord te tekenen. Wij hadden tot de laatste minuut zitten werken op het kantoor van de advocaat om een paar details op te lossen voor er getekend kon worden. Toen we binnenwandelden, werden we opgewacht door tv-camera’s en verslaggevers, door de vakbonden met spandoeken. Dat hadden we niet verwacht.

Wij zijn het gewend om turnarounds te doen bij privébedrijven en in stilte door te werken zonder al die externe afleiding. Maar die afleiding kwam vooral van de media, want wat de voormalige oprichters betreft wisten we waaraan we ons konden verwachten. Er waren een achttal kwesties met voormalige oprichters die op de ballans wogen. De laatste daarvan is aan het begin van het tweede kwartaal opgelost.