‘We zitten nu bij de grote jongens’

Boven- en onderaan in de ERP-markt lijken de kaarten al verdeeld: SAP en Oracle verdelen de grote bedrijven, Microsoft maakt ongetwijfeld een grote sprong voorwaarts bij de kleinere bedrijven. In het middenveld vinden we bedrijven als Lawson en Infor, die enkel via overnames het hoofd boven water houden. Een gesprek met Lawsons CEO Harry Debes.

‘Het was vijf voor twaalf voor deze overname,’ erkent Harry Debes, president en CEO van het eengemaakte bedrijf Lawson: ‘we hadden Intentia eigenlijk vijf jaar geleden moeten overnemen, want de markt is nu al heel wat meer verzadigd.’ Toch ziet Lawson nog een groot groeipotentieel in de vervangingsmarkt, met name bij klanten van overgenomen bedrijven.

Niet toevallig werd Harry Debes aangetrokken om dit nieuwe bedrijf te leiden: bij bedrijven als Geac en JD Edwards maakte hij in totaal al ruim dertig overnames van nabij mee, vele ervan in de ERP-softwaremarkt. De eerste uitdaging voor Debes was het wankelende schip terug rechttrekken en op koers zetten. Wellicht was dat wankelen wel het gevolg van de lang aanslepende overname: tussen de eerste kennisgeving en de afronding van de deal lag zowat een jaar.

Debes maakt zich sterk dat het grootste werk achter de rug is en wijst onder meer op een sterke groei van het aantal nieuwe licenties. Maar met de cijfers van het recentste kwartaal kon hij niet uitpakken, omdat ze, al dan niet toevallig, in de stille periode na het afsluiten van het kwartaal zaten ten tijde van de tournee waarop het nieuwe Lawson werd voorgesteld. Toch is Debes ervan overtuigd dat het bedrijf opnieuw voldoende geloofsbrieven kan voorleggen om de verkopers met een gerust gemoed de baan op te sturen: ‘Als je resultaten zo slecht zijn dat de concurrentie twijfels kan zaaien over je voortbestaan, moeten de verkopers te veel tijd en energie steken in het verdedigen van het bedrijf zodat voor de echte verkoop niet veel overblijft. Met een operationele winst van 15 % is die periode nu wel achter de rug.’

Debes gelooft ook in het enorme potentieel van deze fusie, vooral omdat beide bedrijven zo complementair zijn: Intentia is sterk in Europa, Lawson in de Verenigde Staten, Intentia is vooral actief in de verwerkende en transportindustrie, Lawson vooral in de overheids- en gezondheidssector en in de financiële wereld. Speelt de factor geluk dan ook geen grote rol? Zo vaak zal men toch geen bedrijf vinden van die omvang dat zo complementair is? Debes relativeert die factor geluk meteen: geluk kan je alleen afdwingen met hard werken, of in Debes’ woorden: ‘Je moet heel wat kikkers kussen voor je je prins hebt gevonden. Het is heel wat eenvoudiger om een slechte overname te doen, geloof me vrij.’

Nu Lawson zijn vierde stek in de ERP-markt heeft veroverd (na Infor, Oracle en SAP), kan het zijn ambities verleggen. ‘Zo groot als Oracle of SAP moeten we niet hopen te worden,’ zegt Debes in een realistische bui, ‘maar we moeten hen wel kunnen kloppen in onze eigen markten.’ Daarbij verwijst hij naar de bovengenoemde sectoren, met gezondheidszorg als eerste voorbeeld: ‘SAP wil zelfs niet meer met ons concurreren op deze markt, en Oracle verslaan we acht keer op tien’, pocht Debes. Hij gelooft stellig dat Lawson op termijn elke deal in deze sectoren moet kunnen winnen.

Dergelijke ambitieuze taal is behoorlijk nieuw voor Lawson, en zeker voor de Europese – lees: Intentia – zijde van het bedrijf. Her en der konden we dan ook sterk relativerende taal opvangen: ‘In Europa zal het zo’n vaart wel niet lopen’, klonk het overwegend. Geconfronteerd met deze uitspraken, wou Debes toch nog een waarschuwing kwijt: ‘We zitten nu bij de grote jongens, en daar wordt het spel wat agressiever gespeeld. Daar kan iedereen best zo snel mogelijk aan wennen.’

IBS: ‘TOT OP DE SCHOOT.’
Terwijl Lawson zich op de middenmarkt duidelijk marktaandeel heeft ingekocht, blijft het bij Intentia’s Zweedse landgenoot IBS opvallend rustig. Ook zij hebben bedrijven overgenomen het voorbije jaar, maar dan zeer gericht en zonder enige ambitie om er het klantenbestand mee te verruimen.

IBS focust zich vooral op het potentiële klantenbestand voor hun huidige aanbod, vertelt Jos Vanhoutte, managing director voor IBS België: ‘We maken een matrix van de landen waar we actief zijn, en ons aanbod in verschillende sectoren, en kijken waar we nog iets kunnen betekenen. Met dien verstande dat je niet overal alles kan betekenen, natuurlijk.’

Vanhoutte ziet vooral potentieel in het verder uitbouwen van bestaande relaties met klanten. ‘We zijn steeds meer leverancier en partner,’ licht hij toe: ‘voor onze financiële toepassingen gaan consultants meerdere keren per maand langs, en voor de supply chain software zitten we bijna op de schoot van de klant.’