Op weg naar enterprise architecture?

Hoe kan een bedrijf het meeste voordeel halen uit zijn investeringen in IT? Dat is de vraag die Peter Weill bezig houdt. Hij analyseert de IT-aanpak van ’s werelds meest succesvolle bedrijven, en probeert daar algemene principes uit af te leiden. Enterprise architecture is een belangrijk stuk van de puzzel, argumenteert hij in zijn jongste boek. Op uitnodiging van de MIT Club kwam hij zijn nieuwste theorieën onlangs in Antwerpen voorstellen.

De Australiër Peter Weill is directeur van het Center for Information Systems Research aan de Sloan School of Management in Cambridge (Massachusetts). De MIT Club, een kring van Belgische top-CIO’s, haalde hem naar België kort na de verschijning van zijn boek ‘Enterprise Architecture as Strategy’.

‘Wij gingen op zoek naar bedrijven die het dilemma rond de alignment tussen IT en strategie hebben opgelost’, vertelt Weill. Zijn ploeg vond uiteindelijk een aantal bedrijven die sneller groeien dan hun branchegenoten, sneller handelen (agility) en winstgevender zijn. Ze hadden allemaal iets gemeen: hun kernprocessen waren gedigitaliseerd. Enterprise architecture is dus een sleutelcomponent van hun succes: zij creëerden een robuuste, gestandaardiseerde IT-basis die hen toelaat om snel nieuwe producten of diensten te ontwikkelen.

Weill noemt dat de agility paradox: hoe strakker de basisprocessen worden gestandaardiseerd, hoe fl exibeler een bedrijf wordt. Standaardiseren levert ook budgettaire ruimte op. Bedrijven besteden gemiddeld 70% van hun IT-budget aan het onderhouden van bestaande systemen, en 30 procent aan nieuwe systemen. Het ideaal ligt volgens Weill ergens rond 50/50.

EEN OPLOSSING VOOR HET ALIGNMENT PROBLEEM
Maar hoe bepaal je de juiste enterprise architecture, en hoe realiseer je die dan? Hierover ontwikkelde Weill een aantal theorieën die hier en daar afwijken van de ingeburgerde visie. De IT moet afgestemd zijn op de bedrijfsstrategie, zo luidt een veel geciteerde wijsheid. Maar volgens Weill lukt dat eigenlijk niet.

‘Het is erg moeilijk om een strategie te formuleren, en zelfs de allerbeste bedrijven hebben daar problemen mee’, zegt Peter Weill. Wat de ‘strategie’ van een bedrijf heet, is vaak een samenraapsel van doelstellingen en ideetjes van verschillende afdelingen. Bij de meeste bedrijven bestaat de IT-infrastructuur dan ook uit silo’s: afzonderlijke, vaak zeer goede, systemen die op plaatselijk niveau uitstekend werken, maar die aan elkaar zijn gekoppeld via een ingewikkelde spaghetti van verbindingen. Daardoor wordt het steeds moeilijker om nieuwe systemen toe te voegen, omdat het effect op de rest onvoorspelbaar wordt. De strategie is dus een gevaarlijk vertrekpunt voor IT.

OPERATING MODEL
Peter Weill zegt dat een enterprise architecture best niet op de strategie gebaseerd wordt, maar wel op wat hij het operating model of werkingsmodel noemt. Hij onderscheidt vier typische werkingsmodellen voor een onderneming.

De vier modellen worden onderscheiden op twee assen: de mate waarin de bedrijfsprocessen gestandaardiseerd zijn (dat wil zeggen: dat alle onderdelen van de onderneming dezelfde processen delen), en de mate waarin de bedrijfsprocessen geïntegreerd zijn (met andere woorden: dat gegevens worden doorgegeven van het ene proces naar het andere).

Het eerste type werkingsmodel dat Weill onderscheid, is unifi – cation. Een voorbeeld is het Amerikaanse koerierbedrijf UPS: zijn basisprocessen (die te maken hebben met het verschepen van pakketten) zijn volledig gedigitaliseerd. Dat laat het bedrijf toe om zeer snel nieuwe diensten toe te voegen bovenop de infrastructuur, bijvoorbeeld de mogelijkheid voor klanten om te vragen waar hun pakket op een gegeven moment zit. Hebben die nieuwe diensten succes, dan worden ze zelf deel van de basisinfrastructuur. Bij UPS zou die werkwijze volgens Weill aanzienlijk bijdragen tot het resultaat, namelijk dat het bedrijf al vijf jaar lang drie keer zo veel winst maakt als het sectorgemiddelde.

Maar het unification model is moeilijk realiseerbaar, zegt Weill, het vergt zeer veel IT governance, en het is niet noodzakelijk voor elke onderneming om zo ver te gaan. Het absolute tegendeel is diversification, een model waarbij de bedrijfsprocessen niet geïntegreerd worden en ook niet gestandaardiseerd.

Dit laat nog steeds toe om efficiënt te werken in sommige bedrijven. Men kan namelijk nog altijd de technologie zelf standaardiseren en in de vorm van shared services aanbieden. De afdelingen kunnen dan doen wat ze willen met de componenten die IT aanbiedt. Resultaat: de verschillende vestigingen en afdelingen krijgen veel vrijheid om hun eigen systemen uit te bouwen. Johnson & Johnson zou een voorbeeld zijn van een bedrijf dat diversifi cation als werkingsmodel heeft gekozen.

De IT-afdeling van Carlson Companies, een zeer gediversifieerde groep, zou op deze manier werken. Een catalogus van 89 diensten wordt aangeboden met duidelijke service level agreements. De prijs van die diensten wordt bovendien elk jaar vergeleken met de marktprijs.

Het replication model houdt in, dat individuele afdelingen los van elkaar werken (weinig data-integratie), maar wel allemaal met dezelfde, zeer gestandaardiseerde processen. McDonalds, hotelketen Mariott en ING Direct werken op die manier. ING Direct, een fi liaal van de bankgroep, startte in 1997 als internetbank in Canada en is sindsdien het op één na snelst groeiende bedrijf ter wereld (na e-Bay). In een nieuw land starten, betekent bij ING Direct dat op modulaire manier dezelfde processen worden opgestart als in de andere landen.

Het model van coordination, ten slotte, betekent dat gegevens sterk geïntegreerd zijn, maar dat de afdelingen grote vrijheid hebben om hun eigen processen te definiëren. De bank Merrill Lynch en de verzekeraar Met Life zijn voorbeelden.

VIER STAPPEN NAAR EEN ARCHITECTUUR
Elk van die vier modellen kan voor een bepaald bedrijf de juiste keuze zijn. Maar de keuze die een onderneming hieruit maakt, wijst de weg naar de best aangepaste enterprise architecture. Hoe verloopt die weg verder? Volgens Weill moeten bedrijven vier stadia doorlopen alvorens ze bij een mature architectuur uitkomen. Elk van die stadia neemt typisch een drietal jaren in beslag, en eentje overslagen lukt moeilijk, zegt Weill.

Fase 1 is die van de business silos: het bedrijf heeft afzonderlijke IT-systemen die elk hun functie goed vervullen. Fase 2 is die van gestandaardiseerde technologie. Er worden technologische standaarden afgesproken voor de hele onderneming. Ongeveer de helft van de bedrijven zou zich momenteel in dat tweede stadium bevinden. Het levert grote besparingen op in vergelijking met fase 1.

Fase 3 noemt Weill de optimized core. Daarbij zijn, naast de technologie, ook de bedrijfsprocessen en/of de gegevens gestandaardiseerd. Ook dat levert forse besparingen op.

Fase 4, tenslotte, is business modularity. Daarbij worden grote brokken van de bedrijfsactiviteit gevat in herbruikbare componenten. Dat levert minder grote besparingen op dan de voorgaande fases, meent Weill, maar heeft wel andere positieve gevolgen. De verschillende afdelingen, die in de vorige fases steeds meer vrijheid moesten inboeten, winnen in deze vierde fase een fl ink stuk zelfstandigheid terug. Zij kunnen namelijk zelf op fl exibele manier beslissen om een bepaalde component al dan niet te gaan gebruiken. Die componenten zijn best wel zo groot mogelijk, vindt Weill – in de banksector bijvoorbeeld de verwerking van kredietkaarttransacties.

In de latere stadia van dit model verschuiven de IT-investeringen naar meer gedeelde systemen en minder locale toepassingen. Ook de vaardigheden die van een CIO worden verwacht, veranderen. Peter Weill benadrukt wel, dat bedrijven niet absoluut naar dat vierde stadium moeten evolueren. Stoppen bij fase 2, gestandaardiseerde technologie, is best verdedigbaar.

DYNAMISCHE MODULES
Weill voorziet dat er in de toekomst een vijfde stadium in de architectuur zal komen.
Hij noemt het dynamic venturing. In die fase wordt de modulariteit verder doorgedreven. Bedrijven gaan, op zoek naar nog meer flexibiliteit, voortdurend nieuwe, tijdelijke joint ventures aan met veranderende partners om in te spelen op nieuwe markttendenzen. Die joint ventures moeten modulair verbonden worden met de IT-systemen van beide partners. Dow Chemical zou één van de zeer weinige bedrijven ter wereld zijn die al een fl ink eind in deze richting zit, zegt Weill.

De MIT-club (Management of IT club) is een vereniging van Belgische CIO’s die regelmatig samenkomen rond management thema’s. De club bestaat een tweetal jaar en heeft leden uit alle sectoren, met onder meer de CIO’s van KBC, Dexia, Toyota Motor Europe, Concentra, VRT, de Persgroep, en de Federale en Vlaamse overheid. Op 24 november organiseerde MIT-club een workshop met Peter Weill rond zijn boek Enterprise Architecture as Strategy.