Contract te nemen of te laten?

Wat staat er in het contract van de projectmanager, of wat zou er moeten staan? Wie er even over nadenkt, moet vaststellen dat de projectmanager een rare vogel is. Hij gaat een verbintenis aan binnen een project dat hij niet zal betalen (hij is dus niet de eigenaar), voor de realisatie van een product dat hij zelf niet zal maken (hij is ook niet de leverancier) en dat hij evenmin zal gebruiken na oplevering (hij is niet de eindgebruiker). Op het eerste zicht heeft hij dus weinig belang bij een goede of slechte afloop van het project. Toch zal hij het project ‘leiden’. Hij zal beslissingen nemen en verantwoordelijkheid dragen. Het is dus vanzelfsprekend dat hij niet aan zijn opdracht kan beginnen, zonder een stevige overeenkomst met zijn opdrachtgever(s).

Eerst en vooral is er de vraag: ‘Tot welke organisatie behoort de projectmanager?’ Komt hij uit de organisatie van de leverancier, die van de klant/opdrachtgever of is hij een derde partij? Het antwoord is niet eenduidig: de projectmanager die werkt voor de leverancier van een oplossing, en daar het projectteam leidt, is niet de projectmanager van het klantenproject. De projectmanager van de klant/opdrachtgever van het project, is verantwoordelijk voor de realisatie van het businessresultaat.

De projectmanager van de leverancier, is verantwoordelijk voor de technische realisatie van het product of de oplossing. Binnen het project van de klant is die tweede ‘projectmanager’ een teamleider. In dit artikel heb ik het over de overeenkomst tussen de klant of eigenaar van het project, en de door hem aangewezen projectmanager (die uit zijn eigen organisatie komt, of een onafhankelijke derde partij is).

Zo gesteld krijgt de projectmanager een contract voorgeschoteld dat hij te nemen of te laten heeft. Een interessant gegeven, want het betekent dat twee partijen een (project)overeenkomst sluiten, en dat een derde partij, de projectmanager, de opdracht krijgt om die overeenkomst uit te voeren, zonder dat er met hem specifieke afspraken gemaakt worden. Zijn aandeel in de verantwoordelijkheid blijft bijgevolg onduidelijk. Dat is een zeer gevaarlijke situatie voor de drie partijen, die in de praktijk helaas zeer vaak voorkomt.

Een projectmanager die een opdracht op deze manier aanvaardt, loopt het risico om jammerlijk te mislukken. De volgende vraag is wellicht of deze afspraken of overeenkomsten altijd neergeschreven moeten worden in de vorm van een contract (geschreven overeenkomst). Als alles naar wens verloopt, zijn contracten immers meestal overbodig.

Dan zijn mondelinge afspraken voldoende, zelfs wanneer die in de loop van het traject veranderen. Heel anders is het wanneer er iets fout gaat. Op dat moment ligt immers niet ondubbelzinnig vast wie verantwoordelijk en aansprakelijk is voor de mislukking. Goede afspraken maken in tempo non suspecto, is de beste preventie van geschillen.

CONTRACT ONDER DE LOEP
Niet beginnen zonder een geschreven overeenkomst is dus de boodschap. Maar wat moet er nu wel en niet in het contract staan? Laten we beginnen met de basiselementen, die nuttig zijn in elk contract:

– De partijen (is het een overeenkomst tussen bedrijven, of tussen personen)
– Het soort overeenkomst (arbeidsovereenkomst of contractor)
– Het soort verbintenis (middelenverbintenis of resultatenverbintenis)
– De uitvoerder(s) (welke competenties en certificaties zijn vereist, is het contract op naam of is het transfereerbaar)
– De prijs (vaste prijs of dagprijs, onkostenvergoedingen)
– De betalingsmodaliteiten
– De duur (bepaald of onbepaald, uiterste einddatum)
– Werktijden en -locaties
– De werkbeschrijving
– Bepalingen met betrekking tot documentatie en materialen
– Vertrouwelijkheidclausule
– Juridische bepalingen
– Bepalingen voor het beëindigen van het contract
– Bepalingen over geschillenoplossing
– Bijlagen en aanvullingen met alle specifieke afspraken met de projectmanager

Het lijkt standaard, en typecontracten zijn overal downloadbaar op het internet, maar het opstellen van een contract is specialistenwerk, en vaak zitten er juridisch heel wat addertjes onder het gras. Zeker in grote projecten is het aan te raden om niets aan het toeval over te laten en een contractmanager onder de arm te nemen, die alle juridische aspecten van het contract afdekt.

BALANS TUSSEN MANDAAT, VERANTWOORDELIJKHEID EN AANSPRAKELIJKHEID
Chris Kindermans wijst in zijn lezingen en cursussen steeds op het belang van een balans tussen autoriteit, verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid. Zijn boodschap is duidelijk. Een projectmanager mag nooit de verantwoordelijkheid op zich nemen voor het behalen van een resultaat, wanneer hij niet beschikt over een mandaat om beslissingen te nemen die nodig zijn om dat resultaat te verzekeren.

Om dit soort zaken contractueel vast te leggen, moet een aantal vragen beantwoord worden: Een eerste reeks vragen bakent de opdracht van de projectmanager af:

– Wat zijn de deliverables van het project? (wat is het beoogde resultaat?)
– Over welke middelen beschikt de projectmanager om dit resultaat te behalen? (tijd, geld, mensen, enzovoort) Welke marge of tolerantie krijgt de projectmanager voor elk van deze middelen?
– Wat zijn de doelstellingen voor de prestaties van de projectmanager? (waarop zullen zijn prestaties afgerekend worden?)
– Hoe zullen de resultaten gemeten worden? Wat is de acceptatie en -opleveringsprocedure?

Een tweede reeks vragen legt de beslissingsbevoegdheid van de projectmanager vast:

– Wat is de rol van de projectmanager (wat moet hij doen)? Wat is zijn plaats binnen de hiërarchie van het project?
– Welke beslissingen kan de projectmanager nemen over budget, human resources, leveranciers en aankopen, materialen en infrastructuur, enzovoort? Welke documenten mag hij ondertekenen? (bijvoorbeeld: bestelbons)
– Op welke wijze en op welke momenten worden belangrijke beslissingen genomen binnen het project?
– Wat is het escalatiepad in geval van problemen?

Een derde reeks vragen zorgt ervoor dat de verantwoordelijkheid van de projectmanager verder afgebakend wordt:

– Welke rapporten moet de projectmanager maken en aan wie moet hij die bezorgen?
– Welke evaluatiemomenten zijn er gepland en met welke partijen? (voor het project, en voor de prestaties van de projectmanager)
Wie zal het werk van de projectmanager inspecteren/controleren en op welke wijze?

Door een antwoord te formuleren op deze drie reeksen vragen, en te controleren of de antwoorden consistent zijn, krijgen alle partijen een duidelijk beeld van het mandaat en de verantwoordelijkheid van de projectmanager (en van de andere belangrijke spelers binnen het project).

De partijen kunnen nog een stap verder gaan, en bepalen dat de projectmanager in bepaalde gevallen ook aansprakelijk is voor bepaalde situaties. Hier aanvaardt de projectmanager een eigen risico (positief en/of negatief ) in het project. Een eenvoudig voorbeeld is dat de projectmanager (of de organisatie waartoe hij behoort) een sanctie oploopt wanneer het project vertraging oploopt, en/of een bonus wanneer het project sneller opgeleverd wordt dan voorzien.

Als de projectmanager overweegt om aansprakelijkheid te aanvaarden, dan moet hij zich bijzonder goed indekken, en enkel aansprakelijkheid aanvaarden wanneer aantoonbaar is dat er een band is tussen de ontstane situatie en zijn eigen optreden. Ook kan het nuttig zijn om de aansprakelijkheid te beperken in de tijd. Zeker in dit geval, is het raadzaam om niet over één nacht ijs te gaan en voldoende juridisch advies in te winnen alvorens een handtekening te plaatsen onder het contract.

Een goede projectmanager begint dus best niet aan een opdracht zonder een geschreven overeenkomst waarin zijn mandaat, verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid ondubbelzinnig worden afgebakend.