De groeipijn van het anders werken
Samen met hun verhuis naar het Ellipsgebouw aan het Brusselse Noord-station, begin dit jaar, gaan de 1.500 Vlaamse ambtenaren er voortaan ook ‘anders werken’. Een combinatie van telewerk en werken in een fl exibele kantoorruimte, waar niemand nog een vaste stek heeft. Gedurfd én trendsettend, maar echt rimpelloos loopt zo’n verandering van werkomgeving niet.
Een geslaagd pilootproject is geen garantie op succes. Dat hoeven we Jo De Leenheer, hoofd van de Kenniscel Anders Werken van het agentschap voor Overheidspersoneel, niet te vertellen. Samen met zijn driekoppig team zorgt hij voor de interne consultancy bij de omschakeling naar het nieuwe werkprincipe in het Ellipsgebouw.
Doordat vier huurcontracten quasi tegelijkertijd ten einde liepen, was het voor de Vlaamse overheid – op termijn – veel goedkoper om de 1.500 ambtenaren samen te verhuizen. ‘Een timing in hoofdzaak laten afhangen van de voortgang van de bouw van een kantoor is verre van ideaal’, erkent De Leenheer eerlijk.
Bovendien gebeurde de omschakeling naar het nieuwe werkprincipe, in tegenstelling tot bij de pilootprojecten, niet op vrijwillige basis. ‘En dat is een gigantisch verschil, want verandering is maar mogelijk als er ook effectief een draagvlak is.’ De Leenheer geeft dan ook toe dat er nog steeds wat weerstand leeft bij een deel van het personeel. De belangrijkste opdracht is dan ook elke betrokken ambtenaar ervan te overtuigen dat hij of zij hier beter van wordt: ‘Bijvoorbeeld door te telewerken – waardoor werk en privé beter te combineren zijn. Maar vaak ervaar je de voordelen pas in tweede instantie, als je ook effectief in het project bent ingestapt, zoals de nieuwe dynamiek van samenwerken of de voordelen van het kennisdelen. Ook de voordelen voor de organisatie en de klant kunnen mensen motiveren.’
Volgens De Leenheer heeft een dergelijke grootschalige ingreep idealiter anderhalf tot twee jaar voorbereidingstijd: ‘Maar ook niet langer, want er moet toch wat druk op de ketel blijven. Zoniet komt er uiteindelijk toch niks van.’
PRINCIEPSKWESTIE
Het principe van het anders werken bij de Vlaamse overheid is niet nieuw. De eerste, kleinschalige pilootprojecten rond telewerk en fl exibele kantoorinrichting dateren al van eind jaren ’90. De verdieping van De Leenheer, waar destijds tachtig ambtenaren in traditionele kantoren werkten, vormde het eerste pilootproject ‘anders werken’. Vandaag zijn er 160 ambtenaren aan de slag. ‘Vroeger moesten we voortdurend onze kantoren herschikken telkens er een nieuwe medewerker bij kwam’, blikt De Leenheer terug, ’terwijl er elke dag heel veel lege plaatsen waren – tot 20 à 30 procent.’
Door anders te gaan werken verloopt de samenwerking nu veel vlotter, vindt hij: ‘Mensen zitten nu veel dichter bij elkaar, waardoor je veel meer kennisuitwisseling krijgt.’ Uiteraard vergt de invoering van zo’n nieuw werksysteem tal van duidelijke afspraken: ‘Zo is onze verdieping in zones ingedeeld, waarin ieder een plaatsje uitzoekt. Grote printopdrachten gebeuren via een printer in een apart lokaal en ook om te vergaderen of voor lange telefoongesprekken gebruiken we aparte cockpits.’
De totale investering van dit pilootproject, ongeveer 1,25 miljoen euro, werd al na een tweetal jaar terugverdiend. Al zitten de IT-kosten hier niet in verrekend. ‘IT-investeringen zijn een constante.
De aankoop van een nieuwe laptop hebben we dan ook niet vertaald naar ons project. Het pc-park wordt sowieso om de zoveel jaren vernieuwd’, aldus De Leenheer.
De Vlaamse regering was dermate te spreken over deze nieuwe aanpak dat ze dit werkprincipe, in 2002, via een visienota naar voren schoof. Waar mogelijk zou men voortaan in de Vlaamse overheidsgebouwen anders werken. Toch duurde het tot 2006 vooraleer de pilootprojecten een grootschalig vervolg kregen. ‘Verhuizingen vormen altijd een ideale aanleiding’, verduidelijkt De Leenheer, ‘doordat een fl exibele kantooromgeving in een bestaand gebouw, omwille van de verbouwingen, vaak veel moeilijker door te voeren is. Ook de macht van de grote getallen speelt een rol: ‘Eigenlijk wordt het maar vanaf vijftig man interessant, aangezien de schaalgrootte pas dan voldoende is om een ideale sharingsgraad te verkrijgen.’
De overstap naar ‘anders werken’ bij de verhuis naar het Ellipsgebouw lag dan ook voor de hand. ‘Een kantoorgebouw met ongeveer 24 afdelingen en evenveel verschillende culturen’, benadrukt De Leenheer de complexiteit van deze opdracht.
Ook de digitale werking verschilt er binnen elke afdeling: ‘Zo zijn er nog altijd ambtenaren die hun bestanden louter op hun persoonlijke harde schijf opslaan.’ Met thematische werkgroepen (rond ICT, archivering, communicatie, enzovoort) en maatgerichte workshops en seminaries tracht de Kenniscel Anders Werken elk management een methodiek aan te reiken. Bij het aansturen van deze mentaliteitsswitch steunt de Vlaamse overheid volledig op interne expertise.
‘Een heuse besparing als je bedenkt dat een externe consultant per dag 1.000 euro verdient’, zegt De Leenheer fi jntjes, die hier met zijn team 600 à 1.000 werkdagen instak.
