IT governance: mensen maken het verschil

De meeste bedrijven hebben formele processen en structuren om IT-beslissingen te nemen. Maar dat is niet voldoende. Om IT governance echt te doen werken spelen informele, sociale en menselijke aspecten een rol.

IT governance vraagt om meer dan het invoeren van nieuwe structuren en regels. IT governance gaat vooral over hoe mensen zich binnen organisaties gedragen. De constatering dat we voldoen aan de regels en een systeem voor IT-besluitvorming hebben, is een eerste stap.

Maar regels alleen kunnen mensen niet helpen om de informatiesystemen van een bedrijf goed en verantwoord te beheren en gebruiken. Met mooie theorieën alleen zal je niet ver geraken. De praktijk is weerbarstig. Als je de theorie in de praktijk wil invoeren, blijken er toch wat haken en ogen aan te zitten en stuit je vaak op menselijke problemen.

FORMELE STRUCTUREN EN PROCESSEN ZIJN NIET VOLDOENDE
De meeste bedrijven hebben formele structuren en processen om IT-beslissingen te nemen. Business en IT managers spreken af wie de IT-beslissingen neemt, welke rollen betrokken zijn in het beslissingsproces, in welke beslissingsorganen de IT-beslissingen genomen worden, enzovoort. Tot zover de harde zijde van IT governance. Bij de meeste grote bedrijven is de harde kant redelijk onder controle. Of men is er op zijn minst hard mee bezig om de formele regels in kaart te brengen en te implementeren. De zachte kant is dikwijls onderschat en verwaarloosd, maar zeker niet minder belangrijk. Het betreft de informele, sociale en menselijke aspecten.

HOE PAK IK DE MENSELIJKE KANT VAN IT GOVERNANCE AAN?
Wat kun je doen om de dialoog tussen business en IT te verbeteren? Hoe zorg je ervoor dat IT en business managers snel en doordacht beslissingen nemen? Het antwoord op die vragen ligt niet zozeer in de organogrammen en de formele, harde mechanismen, maar eerder in de zachte, menselijke aspecten. Informele netwerken en relaties, teamwerk, vertrouwen, transparantie, responsabilisering, leiderschap, cultuur, werksfeer en communicatie: het zijn allemaal condities om IT governance echt te doen lukken.

INFORMELE NETWERKEN EN RELATIES: DE SYMPATHIEFACTOR
Plaats geen competent jerk in een IT-sleutelpositie of je bent er met je IT governance aan voor de moeite. Elk bedrijf heeft wel zo een competent jerk, een collega die over (bijna) alle kennis en kunde beschikt maar die zo’n eikel is dat iedereen hem maar het liefst links laat liggen. Daarnaast kent iedere organisatie de lovable fool. Over het werk weet hij weinig tot niets maar hij wordt zo aardig gevonden dat iedere collega zelfs veel moeite doet om dat wat hij zegt ook nog in een geloofwaardig plaatje te plaatsen.

Het is van belang dat je de verschillende types onderscheidt en dat je bij het toekennen van functies en rollen niet alleen rekening houdt met de competenties en kennis maar ook met de sociale vaardigheden en persoonlijke sympathiefactor. Organisaties zijn meer dan alleen de blokjes en lijnen op een organogram. Het gaat over mensen, unieke creaturen, met eigen waarden, persoonlijkheden en emoties. Uit onderzoek blijkt dat de vorming van sociale netwerken op de werkplek vooral berust op persoonlijke gevoelens, eerder dan op competenties. Als men moet kiezen om samen te werken met een lovable fool of een competent jerk, zegt men wel dat men de competent jerk verkiest. De praktijk is anders. Men verkiest te werken met een lovable fool en niet met een competent jerk.

Eerste ingrediënt om IT governance te doen slagen is dus het vormen van stevige sociale netwerken. En dan hebben we het niet alleen over een goede, open relatie tussen CEO en CIO. Informele, sociale netwerken in de organisatie zijn op alle niveaus belangrijk.

TEAMWERK: KUNNEN ÉN WILLEN
IT governance is net als voetbal. Succesvol IT besturen is het resultaat van teamwerk tussen mensen. Er zijn twee voorwaarden voor teamwerk: kunnen en willen. Een organisatie moet de gepaste formele processen en mechanismen hebben om IT goed te kunnen besturen. Maar dat is niet genoeg.

De IT- en businessverantwoordelijken moeten ook willen samenwerken, het gemeenschappelijke doel zien, naar elkaar willen luisteren om samen de juiste beslissingen te nemen. Net als in voetbal. Voetballers moeten in de eerste plaats de competenties hebben (kunnen), maar ze moeten ook de motivatie en attitude hebben om hun talenten zinvol te gebruiken en samen in een team te spelen (willen). En dat is nu precies waar het bij vele bedrijven fout loopt. Dikwijls willen business en IT niet echt naar elkaar luisteren en elkaars complexiteiten en tekortkomingen begrijpen. Heel vaak is er een echte communicatiekloof tussen business en IT. In sommige bedrijven kun je zelfs spreken van een echte oorlog.

VERTROUWEN IS IETS DAT JE OPBOUWT TUSSEN MENSEN
Hoe komt het toch dat business en IT zo moeilijk met elkaar (kunnen en willen) samenwerken? Ligt het enkel aan het jargon dat ze gebruiken? Voor een deel wel, natuurlijk.

Maar dikwijls is er gewoonweg geen vertrouwen. Mislukte IT-projecten, grote budgetoverschrijdingen en gebrekkige gebruikersbetrokkenheid leiden tot een laag geloofwaardigheidsniveau van de IT-afdeling. Het is dan ook dikwijls niet te verwonderen dat de business een groot wantrouwen koestert tegenover IT. Het is nu net vertrouwen dat aan de basis ligt van efficiënte IT governance. Vertrouwen is iets dat je opbouwt tussen mensen. Je mag nog de beste formele IT-governancemechanismen geïmplementeerd hebben. Alles staat of valt met de mensen die erachter staan.

TRANSPARANTIE
In heel wat bedrijven is het gebrek aan vertrouwen in IT grotendeels te wijten aan een gebrek aan transparantie. Verhogen van transparantie is een stap in de goede richting. Veel IT-afdelingen rapporteren bijvoorbeeld maandelijks de belangrijkste IT-meetindicatoren (fi nancieel, beschikbaarheid van productieomgeving, verduidelijking waarom projecten achterstand oplopen enzovoort). Ik ken bijvoorbeeld ook een IT-afdeling die een IT-jaarverslag op het bedrijfsintranet publiceert.

Soms moet je het niet te ver zoeken. Het publiceren op het bedrijfsintranet van een up to date IT-organogram met een duidelijk overzicht van verantwoordelijkheden en contactgegevens lijkt evident maar is erg waardevol.

RESPONSABILIZERING
Onduidelijkheden in rollen, verantwoordelijkheden en beslissingsbevoegdheden belemmeren een goede IT-besluitvorming. De rollen moeten gedocumenteerd worden in functiebeschrijvingen. Evaluaties en verloning moeten rechtstreeks gekoppeld zijn aan het al dan niet goed opnemen van de verantwoordelijkheden. Reken medewerkers consequent af op hun prestaties. Zet in elk geval geen bonus op gemiddelde prestaties. Ze moeten er iets van voelen.

LEIDERSCHAP
IT governance vergt IT-leiderschap en geen lapmiddelen. Wat je vandaag in vele organisaties constateert, is dat formele IT-governancemechanismes een substituut geworden zijn voor echt IT-leiderschap.

Organisaties berusten teveel op formele, dikwijls rigide, beslissingskaders om een gemeenschappelijke IT-visie te creëren. Processen en comités zijn zwakke substituten voor IT-leiderschap. IT-leiders rekruteer je best met de hoogste zorg.

Een goede IT-leider heeft een zekere présence, impact en reputatie. Een IT-leider verdient het vertrouwen van zijn businesscollega’s. Hij of zij begrijpt de business van het bedrijf en bekijkt IT-opties als bedrijfsinvesteringen eerder dan IT-oplossingen. Echte IT-leiders zijn in staat om een goede relatie op te bouwen met hun evenknieën in de business. Er moet als het ware sprake zijn van een zekere ‘chemie’ tussen de IT-leider en de overige bedrijfsleiders.

CULTUUR EN WERKSFEER
Cultuur en werksfeer zijn ongetwijfeld ook belangrijke basiscondities voor IT governance. In een bedrijf waar de relatie tussen IT en business door de jaren heen verziekt is, is IT governance sowieso heel moeilijk. Vaak zie ik dat het klassieke confl ict tussen business en IT gebas
eerd is op een aaneenschakeling van misverstanden, gebrek aan transparantie in de IT-werking en een reeks van mislukte projecten. Verzwegen emoties en persoonlijke conflicten geven stress en bemoeilijken de business en IT ‘alignment’.

Open gesprekken, eventueel vergemakkelijkt door een bemiddelaar, kunnen de geschillen ter sprake brengen en de dialoog herstellen. Ook teambuildingevenementen en intensieve, vaak off-site, workshops kunnen de positieve teamgeest versterken. Bepaalde bedrijven stimuleren de groepsgeest door geslaagde projectopleveringen en successen te vieren en de medewerkers te belonen voor hun inzet en werk. Als de confl icten zodanig diep zijn dat intermediaire bemiddeling niet veel soelaas brengt, dan plaats je de persoon (of personen) in kwestie best over naar een andere functie.

COMMUNICATIE
Open communicatie is ook een noodzakelijke voorwaarde voor IT governance. De IT-beslissingen moeten doorstromen, zowel naar de hogere als de lagere niveaus. De verslagen van beslissingsorganen kunnen bijvoorbeeld op het bedrijfsintranet gepubliceerd worden. Sommige bedrijven introduceren zelfs een specifieke rol, zodat het goed rapporteren en communiceren van de IT-beslissingen niet aan willekeurig toeval wordt overgelaten, maar systematisch en zorgvuldig wordt aangepakt. Naast rapportering is ook een gemeenschappelijk vocabularium tussen business en IT belangrijk. Een onbegrijpelijk IT-jargon draagt alleen maar verder bij tot het vergroten van de kloof en onbegrip tussen de ’twee kampen’.

GEEN TOVERFORMULE
Het is niet eenvoudig om de zachte kant van IT goverance aan te pakken. ‘Als ik kon toveren, kwam alles voor mekaar’ is een spreuk van Herman Van Veen die ik bij een klant aan de muur zag hangen. Helaas is er voor IT governance geen toverformule.

Chantal Van de Ginste is consultant bij Inno.com