Acerta kiest voor een nieuwe IT-organisatie

Na een fusie realiseerde Acerta zich dat zijn IT-organisatie niet meer was aangepast aan zijn noden. Een grondige doorlichting gaf aanleiding tot een totaal herziene structuur, met de nadruk op delivery: het voorspelbaar en betrouwbaar afleveren van projecten voor de werkmaatschappijen.

Acerta bestaat uit verschillende werkmaatschappijen: een sociaal secretariaat, een sociaal verzekeringsfonds, een ondernemingsloket, een kinderbijslagfonds en de HR-adviesorganisatie Acerta Consult. IT fungeert als een gedeelde service. De groep ontstond in 2001 uit de fusie van SBB en VKW. Acerta erfde in feite zes afzonderlijke IT-afdelingen, waarvan de grootste een twintigtal mensen telde. CIO Marc Van der Schueren stond bij zijn aantreden in 2001 dan ook voor een forse opdracht: die zes IT-afdelingen omsmeden tot één. En tegelijkertijd de software samensmelten tot één platform, dat bovendien op 31 december klaar moest zijn voor de euro.

De euro werd gehaald, daarna was het tijd om de structuur aan te pakken. De kleine IT-afdelingen binnen wat Acerta was geworden, stonden heel dicht bij de klant en konden snel en zonder veel omhaal een oplossing bieden voor een probleem dat opdook. ‘Iedereen was tegelijk projectleider, analist en trouble shooter’, herinnert Van der Schueren zich, ‘Een nononsense KMO-aanpak. Maar als je een vraag van de raad van bestuur wilt kunnen beantwoorden, bijvoorbeeld ‘halen we de euro?’, dan moet je structuur en processen hebben.’

Er werden een aantal kleine projecten opgezet om te komen tot betere processen en governance. Een project management office werd opgezet dat de Prince 2 projectmethodologie invoerde. Maar het was nog altijd onduidelijk waarom het ene project doorging en het andere niet. En de uiteindelijke oplevering was onvoldoende voorspelbaar. Een ander probleem: het was de businesskant die IT aandreef. ‘Een nobel gegeven op zich’, zegt Van der Schueren, ‘Maar extreem doorgedreven, ga je heel kort op de bal spelen en is het onmogelijk om op een termijn van twee of drie jaar te kijken.’

DOORLICHTING
De CEO en het directiecomité gaf CIO Van der Schueren carte blanche om extern advies in te winnen en een nieuwe structuur op te zetten. Doelwit was om een duidelijkere structuur te creëren, met goed afgetekende rollen en verantwoordelijkheden. Daarbij moest de nadruk liggen op delivery, op het efficiënt afleveren van projecten.

Van der Schueren klopte in de herfst van 2005 aan bij het Mechelse IT-dienstenbedrijf Inno.com. ‘Omdat wij ons geen McKinsey of Accenture konden permitteren’, zegt hij, ‘En Inno.com heeft een heel gezonde insteek vanuit een Belgische context, met mensen die op hoog niveau met je meedenken.’

Het proces begon met een assessment, waarbij de verschillende business units werden gepolst naar de pijnpunten die zij met IT ervoeren. ‘Het rapport was vrij schokkend’, herinnert Van der Schueren zich. Zo concludeerde men dat er onduidelijkheid bestond over de organisatiestructuur en de verschillende rollen. De architectuur was ook niet duidelijk gedefinieerd, en vanuit de business werd IT uitsluitend als een kostenpost gezien.

NIEUWE STRUCTUUR
Uit deze doorlichting kwamen aanbevelingen voor een nieuwe structuur voor de IT-afdeling. Ook de samenwerking met de business werd herzien, en opgetekend in een IT-charter.

De nieuwe structuur werd doorgevoerd van januari tot april 2006. De eerder traditionele opsplitsing in ontwikkeling enerzijds en infrastructuur anderzijds, werd herzien. In de nieuwe organisatie ligt de focus nu, zoals was vooropgesteld, op delivery. Er zijn nu drie delivery managers voor verschillende business units van Acerta. De projectleiders rapporteren aan de delivery managers. Zij worden gecoacht door het project management office, dat zijn rol zag uitbreiden naar het bijstaan van de project managers op het vlak van people management.

Daarnaast kwam een cel architectuur, met voor elke business unit solution architects, technology architects en application architects, onder een hoofd architectuur. Vooraleer projecten effectief worden gestart, voeren zij de voorstudies uit en begeleiden zij tijdens de implementatie het project. Voor elke rol is er nu een ‘spiegelrol’ aan de businesskant. Zo heeft de solution architect aan de businesskant een gesprekspartner bij de business architect. Binnen de kwaliteitscel wordt de testcompetentie uitgebouwd, daarnaast leveren zij testanalisten aan de verschillende projecten.

ORGANEN
De rol binnen het IT-gebeuren van het directiecomité en van de directieteams in elk business unit werden explicieter gemaakt. In de directieteams zit nu steeds de delivery manager als vertegenwoordiger van IT. In het verleden vaardigde IT een vertegenwoordiger met weinig verantwoordelijkheid af, en die persoon werd aan geen van beide kanten voor vol aanzien, zegt Van der Schueren.

Er kwamen ook overlegorganen bij. Een nieuw architectuurcomité komt om de twee maanden samen. Een servicecomité evalueert of de structuur bijgestuurd moet worden. ‘Dat is belangrijk om het IT-charter levendig te houden. Anders is het een lege doos, gewoon een vijftiental slides.’

Een woelige fase is onvermijdelijk als de structuur door elkaar wordt gegooid, zegt Van der Schueren: ‘Mensen willen zich profileren en je ziet wat haantjesgedrag.’ Niet iedereen kon zich vinden in de nieuwe, meer formele structuur. ‘Dat is een deel van het veranderingsproces, sommige mensen misten die vrijheid. Dat is niet te vermijden, maar het moet wel een aandachtspunt zijn.’ De volgende stap voor Acerta is het opstellen van een ICT masterplan op 3 tot 5 jaar.