Integratie in de organisatie: sleutel tot success van de architectuur

Vandaag de dag stellen bedrijven zich niet langer de vraag “Investeer ik in architectuur of niet?” maar wel “Hoe optimaliseer en verantwoord ik de toegevoegde waarde van de investeringen in architectuur en architecten?”

De discussie over de noodzaak aan architectuur is de laatste jaren gelukkig overbodig geworden. Enerzijds zorgen architectuurmodellen voor structuur, een houvast, een gemeenschappelijk kader van waaruit nagedacht kan worden over de noodzakelijke evolutie. Anderzijds biedt architectuur door middel van richtlijnen en frameworks een afgebakend werkgebied voor de realisatie van projecten, wat nodeloze discussies tot een minimum beperkt.

IMAGOPROBLEEM
Toch blijft architectuur een zwaar imagoprobleem achter zich aan slepen: te duur, te abstract, te veel op lange termijn, vanuit een ivoren toren, geen oplevering, werkt vertragend enzovoort. Daar zit, jammer genoeg, veel waarheid in.

Twee redenen liggen daarvan aan de grondslag. Ten eerste komt de aanpak die gebruikt wordt voor het definiëren en documenteren van de architectuur vaak niet overeen met de behoeften en de timing van de klanten (projectteams en business) van de architectuur. Ten tweede staan de architecten te veel langs de zijlijn bij de dagdagelijkse activiteiten van de onderneming.

Of in één kreet samengevat: architecten moeten met beide voeten in de organisatie gaan staan. Hieronder worden een aantal sleutels tot succes beschreven.

BEDRIJFSOBJECTIEVEN
De businessobjectieven moeten het sturende element zijn voor een architectuur. De laatste jaren is hierin zeker een trendbreuk opgetreden. Maar vaak kunnen IT-departementen toch niet weerstaan aan de lokroep om de technologische evoluties te laten overheersen in architectuurprojecten. Niet echt verwonderlijk misschien: iets nieuw (en beter?) leren kennen en onder de knie krijgen is voor vele IT’ers een belangrijke drijfveer.

Let wel, hiermee wil ik absoluut niet stellen dat technologische evoluties geen belangrijke drijvende kracht kunnen zijn voor architectuur. Integendeel, de laatste tien jaar zijn er voldoende voorbeelden waarbij technologie de business geïnspireerd heeft tot nieuwe objectieven.

Maar een belangrijke technologische keuze – zowel naar technische architectuur als naar infrastructuur – moet steeds kaderen binnen één of meerdere businessobjectieven (functioneel of niet functioneel). En bij voorkeur wordt ze ook nog eens ondersteund door een duidelijke business case. Zoniet is die keuze niet relevant voor de onderneming. Hier ligt ook een belangrijke taak weggelegd voor de business zelf. Zij moeten de IT-departementen verplichten om hun technologische strategie in businesstermen te verantwoorden.

HOOG-NIVEAU VS. DETAIL
Klassiek voer voor discussie binnen architectuur is het vereiste detailniveau van de documentatie. Eigenlijk is het antwoord hierop vrij eenvoudig: zo veel detail als de onderneming op dat moment of de komende maanden nodig heeft. Niet meer en niet minder!

Het spreekt voor zich dat er bij de start van een architectuur nood is aan een algemeen document als vertrekpunt: de kapstok van de architectuur. Dit is een initiële investering die sowieso moet gebeuren maar niet noodzakelijk veel tijd moet innemen.

Het absolute minimum is één pagina waarin de belangrijkste drivers (vergelijkbaar met de businessobjectieven), de belangrijkste business- en IT-componenten en de architectuurprincipes visueel begrijpbaar worden weergegeven. Die pagina is meteen ook het belangrijkste communicatie- en verkoopsinstrument van de architecten. Daarna kan men dezelfde oefening herhalen per architectuurlaag: business-, informatie-, applicatie-, technische en infrastructuurarchitectuur.

Vanaf dit punt zal de verdere detaillering van de architectuur gestuurd worden door de businessprioriteiten. Naast het feit dat qua kost en doorlooptijd lijvige, gedetailleerde architectuurdocumenten niet te verantwoorden zijn als er geen directe toepassing voor is, is het risico ook groot dat het een verloren investering wordt. De huidige, snelle evolutie van business en IT zorgt er immers voor dat die documenten al snel achterhaald zijn.

AFSTEMMING MET PROJECTPORTFOLIO
Eens men de architectuur op een hoog niveau heeft beschreven, moet men dus de architectuuractiviteiten in overeenstemming brengen met de projectportfolio van de onderneming. De aanwezigheid van de hoofdarchitect bij het prioriteren en plannen van de projecten is dan ook onontbeerlijk.

Enerzijds om de activiteiten van zijn team te stroomlijnen. Op die manier kan architectuur anticiperen op de behoeften van de projectteams. Anderzijds om mee de projectportfolio te sturen. Hierbij is hij in hoofdzaak verantwoordelijk voor het positioneren van de projecten binnen de architectuur. Dit kan bijvoorbeeld resulteren in het afsplitsen van een deel van het initiële project in een afzonderlijk parallel project omwille van het algemeen belang voor de onderneming.

Deze afstemming is een permanente zoektocht naar een moeilijk evenwicht tussen project en architectuur waarbij de business case de doorslaggevende factor moet zijn.

VERANTWOORDELIJK VOOR OPLEVERING
Een vaak gehoorde en terechte opmerking over architecten is dat ze vanaf de zijlijn hun visie verkondigen, maar te weinig voeling hebben met de projectrealiteit. Dit is een situatie die voor beide partijen negatieve gevolgen heeft. De potentiële toegevoegde waarde van architectuur voor het project wordt niet benut; adviezen worden genegeerd. En de architecten belanden in een situatie waarbij hun rol uitgehold wordt tot vrijblijvende adviezen.

Daarom moeten architecten het overgrote deel van hun tijd (80-20 verhouding) in projectteams worden ingezet. Dit zorgt niet alleen voor nabijheid bij de projecten (wat voor architecten sterk aan te bevelen is) maar ook voor medeverantwoordelijkheid voor de succesvolle oplevering van het project. Architecten worden zo gedwongen om ook rekening te houden met de tijds-, scope- en budgetbeperkingen van projecten en bovendien creëert dit aanvaarding en inbedding van architectuur bij de projectteams.

Om zo’n aanpak succesvol te implementeren in de organisatie, moet dit meegenomen worden in de wijze waarop architecten geëvalueerd worden. Oplevering van de projecten moet het startpunt van de evaluatie zijn met daarboven de bijdrage die de projecten hebben geleverd tot architectuur. Deze bijdrage kan inhoudelijk zijn (documenten) of betrekking hebben op de stappen gezet richting doelarchitectuur.

PROJECTPROCESSEN
Naast de betrokkenheid van architecten in de projectteams is het ook cruciaal dat de architectuurfunctie geïntegreerd is in het dagdagelijkse functioneren, in de processen van de organisatie. De belangrijkste stap in die richting is het voorzien van formele afstemmingsmomenten tussen architecten en projectteam doorheen de levenscyclus van een project. Typische afstemmingsmomenten zijn: projectinitiatie, functioneel design, technisch design, projectafsluiting.

Die laatste afstemming moet vooral gebruikt worden om de projectervaringen terug te vertalen naar de architectuur. De communicatie van de architecten naar het team zal vooral betrekking hebben op de te respecteren architectuurcontext: modellen en richtlijnen. Omgekeerd kan het team bijkomende input van de architecten vragen, bijvoorbeeld specifieke richtlijnen. De verantwoordelijkheid voor het organiseren van deze afstemmingsmomenten ligt bij de architect van dit project.

PROFIEL VAN EEN ARCHITECT
Tot slot een facet van architectuur waaraan lange tijd weinig aandacht werd besteed: het vereiste profi el van een architect. Nog al te vaak wordt gedacht dat men hiervoor de werknemer met de meeste kennis of ervaring in het desbetreffende domein moet kiezen. Het hebben van een bepaalde mate van expertise is een nodige maar absoluut geen voldoende voorwaarde om een goede architect te zijn. Naast de inhoudelijke kennis zijn enkele belang
rijke vaardigheden van een architect: vermogen tot abstraheren en structureren, ontwikkelen van een visie, vertalen van doelarchitectuur naar concrete projecten enzovoort.

De vaardigheid die – naar mijn mening – ook niet mag ontbreken, is het vermogen om over architectuur te kunnen communiceren met de verschillende niveaus en rollen in de organisatie. Enkel door begrijpbaar en herhaaldelijk te communiceren met alle geledingen die in aanraking komen met de architectuur kan er een voldoende draagvlak voor implementatie ontstaan.

BEIDE VOETEN IN DE ORGANISATIE
Het uiteindelijke succes van architectuur hangt dus niet enkel af van inhoudelijke kwaliteit maar ook van de mate waarin architectuur deel is gaan uitmaken van de dagdagelijkse activiteiten binnen de onderneming. Een geleidelijke integratie van architectuur in de organisatie en zijn processen – met gedreven en communicatief sterke architecten – opent in elk geval de weg naar succes.

Jeroen Ghysel is program manager bij Fortis.