Is ICT een blauwe oceaan?

Elk bedrijf is op zoek naar innovatie. Boeken zoals ‘Blue Ocean Strategy’, die innovatief denken verheerlijken, gaan erin als zoete koek. Tegelijk profileren de ICT-bedrijven zich als toonbeeld van innovatie. Heeft dit te maken met de kracht van technologie? Of zijn andere krachten aan het werk? Smart Business dook de blauwe oceaan in, op zoek naar een antwoord.

Doet u zelf even de oefening : tik eerst in het Google zoekveld de term ‘innovation’ in en vervolgens ‘Jesus’. Het resultaat stemt tot nadenken: innovation (128 miljoen hits op het moment dat we dit artikel schreven) is bijna even populair als de zoon van God (152 miljoen hits). God zelf ligt nog wel even buiten bereik (352 miljoen hits) maar Paris Hilton (28 miljoen), Tom Cruise (24 miljoen) en David Beckham (5,5 miljoen) worden dan weer mijlenver teruggedrongen.

Het mag duidelijk zijn: de verwachtingen rond innovatie zijn bijzonder hooggespannen. En zowel media als bedrijven spelen hier handig op in. Vooral in de technologiesector is de verleiding bijzonder groot om de term ‘innovatief’ toe te voegen aan elk product dat op de markt wordt gebracht. Is IBM immers niet al jaren recordhouder inzake ingediende patenten? In 2006 alleen al kreeg het bedrijf 3.651 patenten toegewezen, meer dan ooit tevoren in één jaar aan één bedrijf werd toegekend.

Technology rules wanneer men het over innovatie heeft. Zowat de helft van de bedrijven in BusinessWeeks top-50 van meest innovatieve bedrijven komen uit de technologiesector. En de top-2 is dezelfde als het voorbije jaar: Apple op 1 en Google op 2.

Maar het zou te eenvoudig zijn om hieruit af te leiden dat technologie de stuwende factor is achter het merendeel van de innovatie. Anders zou IBM met de vingers in de neus gewonnen hebben, gezien het aantal patenten achter zijn naam. Nu staan ze op de negende plek.

De winnaars in deze lijst, Apple en Google, bezetten de topposities niet alleen omdat ze vernieuwende producten hebben ontworpen, maar vooral omdat ze met deze producten erin zijn geslaagd om een totaal nieuwe vorm van bedrijfsvoering te lanceren. Sterker nog: ze hebben een bedrijfsmodel gelanceerd dat een grondige impact heeft op de maatschappij, op de manier waarop we vandaag werken en leven.

Apples iPod is niet zozeer revolutionair omdat het de best functionerende MP3 is. De ware revolutie zit hem in andere factoren. Enerzijds het superieure design dat ervoor zorgt dat jongeren het weer cool vinden om met een walkman-achtig toestel gezien te worden. Maar anderzijds ook het hele ecosysteem dat rond de iPod werd gebouwd: de iTunes-software zorgde ervoor dat het downloaden vanaf de (door Apple uitgebate) iTunes-site doodeenvoudig is, en aan een betaalbare prijs. Dit betekende de doorbraak van legale downloads en een onvoorstelbaar rijke bron van nieuwe inkomsten voor Apple.

Googles verhaal is evenmin louter een overwinning van de technologie te noemen. Natuurlijk is hun zoekmotor nog steeds uitzonderlijk snel en neemt de omvang van hun databases stilaan mythische proporties aan. Maar ook hier ligt niet het succes van het bedrijf. Google is er eenvoudigweg in geslaagd om met hun technologie een markt te creëren die voordien nauwelijks levensvatbaar was: de markt van de online advertenties. Het principe – geef de consument gratis wat hij wil, maar stop er wel telkens enkele advertenties bij – bestond ook online al vele jaren, maar ze waren de eersten die erin slaagden om er ook een gezond bedrijfsmodel van te maken. Dit succes drijft hen nu naar nieuwe innovatieve bedrijfsmodellen, met online kantoorsoftware, online content enzovoort. Of dat ook ditmaal een succes wordt, valt nog af te wachten, maar de buitenwereld heeft er nog steeds alle vertrouwen in.

Blue Ocean.

Beide verhalen zijn een schoolvoorbeeld van de ‘Blue Ocean Strategy’ uit de gelijknamige bestseller: in plaats van te proberen de beste te zijn in een bestaande markt, met alle gevechten en bloedvergieten van dien (‘de rode oceaan’) kan men zich beter een markt uittekenen die nog niet is aangeboord en waar men vanzelf leider is, omdat men de enige speler is (de rustige, onbetreden ‘blauwe oceaan’).

Eenvoudiger gezegd dan gedaan, natuurlijk, maar volgens de auteurs W. Chan Kim en Renée Mauborgne is het vooral een kwestie van goed evalueren wat men in huis heeft en zo mogelijk nog beter inschatten waar de klant van morgen behoefte aan heeft. Dit laatste is misschien wel de grootste uitdaging: om het met de woorden van automobielpionier Henry Ford te zeggen: “Als ik de klanten had gevraagd wat ze wilden, dan hadden ze geantwoord: een sneller paard.” Het is ook de reden waarom bedrijven als SAP, Oracle en Microsoft zich totaal verkeken op het succes van Salesforce.com: niemand had durven voorspellen dat klanten bereid waren hun CRM-toepassing op een abonnementbasis te gebruiken en elders te laten hosten.

Salesforce.coms doorbraak kan ook met de Blue Ocean Strategy worden verklaard: “Om deze strategie succesvol te blijven hanteren, moeten een aantal grondregels uit het verleden worden herzien,” vertelde Gabor George Burt, een management consultant die zich heeft gespecialiseerd in deze strategie (op zichzelf overigens ook een mooi voorbeeld van de Blue Ocean Strategy) op een executive conference van SAS Institute. Eén gewijzigde grondregel: je hoeft niet de grootste te zijn om succesvol te zijn, wel integendeel. Kleine bedrijven ondervinden veel minder problemen om hun strategie aan te passen aan een gewijzigde realiteit. Ze zijn ook minder geneigd om te blijven navelstaren op hun succesvolle strategie uit het verleden.
Ook hier is IBM een uitstekend voorbeeld. In de jaren ’90 slaagde Lou Gerstner erin om dit logge bedrijf een totaal nieuwe strategie te laten overnemen: van een focus op technologisch hoogstaande producten naar een focus op diensten. Het plan lukte en werd een model voor alle grote IT-bedrijven in de volgende jaren. Maar over deze ervaring schreef hij een boek onder de niet mis te verstane titel: “Who said elephants can’t dance?”

Verandering

Maar kleine bedrijven worden ook groot en verliezen in dat proces ook de innovatieve drang die hen tot dat niveau heeft gebracht. Kijk maar naar Dell dat met twee innovaties tegelijk de markt inpakte: het directe verkoopmodel enerzijds en de optimale supply chain anderzijds. Beide innovaties werden gretig gekopieerd door de concurrentie – met HP op kop – en nu kijkt het bedrijf met verwondering naar hoe zijn opmars wordt gestuit, en met nog meer verwondering naar hoe Apple succes oogst met zijn fysieke Apple Stores, terwijl de toekomst al die jaren toch duidelijk aan het internet was voorbehouden.

“Michael Dell staat nu voor de grote uitdaging om nog eens innovatief uit de hoek te komen,” merkt Gary Hamel, professor aan de London Business School, op diezelfde conferentie van SAS over innovatie op, “maar de vraag is of hij daarin slaagt.” Dell werd terug op de CEO-post gezet nadat de vorige CEO Kevin Rollins geen afdoend antwoord wist te vinden op de wijzigende markt. Ironisch detail: Rollins zei in 2005 dat hij Apples iPod maar een eenmalig succes vond. Misschien blijkt Dells revolutionaire model zelf uiteindelijk een ‘one trick pony’.

Hamel onderscheidt vijf niveaus van innovatie, gaande van het eenvoudigst te kopiëren niveau tot het meest ingrijpende niveau. Op het hoogste niveau bevindt zich ‘management innovation’, waar het bedrijf erin slaagt om de manier van leidinggeven zodanig te veranderen dat het bedrijf in zijn geheel er wel bij vaart op lange termijn. “Innovatie moet in het DNA van het bedrijf zitten,” zo verwoordt Hamel het: “het hele bedrijf, van boven tot onder, moet openstaan voor verandering en zoeken naar vernieuwing. In deze snel veranderende tijden is dit de enige garantie op succes op langere termijn.”

Enkele voorbeelden van bedrijven zijn Toyota – dat continu zijn werknemers aanspoort om potentiële verbeteringen aan bedrijfsprocessen te signale
ren -, Google – dat werknemers 20 procent van zijn tijd laat besteden aan het uitwerken van nieuwe ideeën -, en Shell, dat 25.000 dollar en dertig dagen toekent aan meer dan duizend werknemers voor het uitwerken van ideeën. “Managers moeten niet de auteurs maar de redacteurs van de bedrijfsstrategie zijn,” aldus Gary Hamel: “zij moeten elke werknemer de instrumenten bezorgen voor innovatie en open staan voor hun input. Zo krijg je een werknemer gepassioneerd in plaats van gewoon uitvoerend. Kennis is ‘commodity’, met passie maak je het verschil.

Jobs-effect

Opvallende afwezige in bovenstaand lijstje is Apple, nochtans door velen beschouwd als het meest innovatieve bedrijf in jaren. En uitstekend in het vinden van blauwe oceanen. Heeft Hamel Apple dan gewoon over het hoofd gezien? Wij vrezen van niet. Wellicht heeft Apple geen innovatie in zijn DNA, maar blijft de innovatie beperkt tot enkele geniale leiders, met Steve Jobs voorop. Niet toevallig kende Apple zijn grootste dip in de jaren dat Jobs elders aan de slag was. En niet toevallig vinden we nu Disney op de achtste plaats in de ranking van meest innovatieve bedrijven, en vorig jaar pas op de 43ste plaats (Disney nam vorig jaar Pixar over, het bedrijf waar Jobs ook de koers uitzet). De vraag is dus hoe innovatief Apple zal blijven wanneer Jobs voor een tweede keer vertrekt, wellicht op zoek naar zijn volgende blauwe oceaan.

Vijf niveaus van innovatie

Gary Hamel, professor aan de London Business School, maakt een onderscheid tussen vijf soorten innovatie. De eerste twee zijn eenvoudig te kopiëren maar naarmate men verder gaat, wordt de kans op blijvend succes groter.

1. Operational innovation: vernieuwingen op het vlak van processen. Door een stroomlijning of herziening van de bedrijfsprocessen tot een grote kostenbesparing komen. Voorbeeld: Dell, dat met zijn optimale supply chain jarenlang pc’s goedkoper kon fabriceren.

2. Product and services innovation: vernieuwing in het geleverde product of de dienst zelf. Voorbeeld: Wii, multicore chips, 64-bit processors, …

3. Business model innovation: vernieuwing in de manier van bedrijfsvoeren. Voorbeeld: Salesforce.com biedt bedrijfstoepassingen aan in abonnementvorm in plaats van met licenties. Dell introduceert een partnerloos verkoopmodel in de IT-sector.

4. Industry architecture innovation: vernieuwing in de manier waarop een hele sector werkt. Voorbeeld: de iPod, waar het hele digital rights management-verhaal meer centraal komt te staan dan het product zelf.

5. Management innovation: vernieuwing in de manier van leidinggeven. Hiermee maakt men een continue vernieuwing in het bedrijf mogelijk. Voorbeeld: Toyota, dat structureel ruimte maakt voor suggesties van de werknemers om de bedrijfsprocessen te verbeteren.