Alles de deur uit

Het zal u als bank maar overkomen dat uw hele web banking is uitbesteed aan een nochtans zeer gerenommeerd IT-bedrijf, dat daar helaas een potje van maakt zodat uw applicatie frequent offline is. Zoals de Nederlandse Postbank mocht ervaren. Rechtszaken en schadevergoedingen ten spijt, blijft u in dit geval met een gedeukt imago zitten. En met klanten die u zullen vertellen dat ze er geen boodschap aan hebben dat u er zelf als bank echt niets kon aan doen dat hun betaling niet tijdig verwerkt werd.

Het is niet omdat outsourcen de trend is dat het voor uw bedrijf de te volgen weg is, zegt Arno IJmker, partner bij Quint Wellington. Hij gaf een presentatie over outsourcing tijdens een Certified Outsourcing Professional Master Class, die Quint zopas organiseerde in haar Belgische hoofdkwartier in Tervuren. Het kostenplaatje voor en na is natuurlijk een belangrijk element in de beslissing maar er spelen ook aardig wat andere factoren mee, die niet altijd direct meetbaar zijn.

Andere perceptie
Een sterke trend is het uitbesteden van bedrijfsactiviteiten ondertussen wel. “Wie tien jaar geleden vertelde dat hij bepaalde aspecten van zijn business had geoutsourced, werd geconfronteerd met opgetrokken wenkbrauwen en vragen alom. Vandaag zijn de gefronste wenkbrauwen voor wie vertelt dat hij nog geen enkel van zijn businessprocessen heeft uitbesteed”, meldt Arno IJmker. Volgens hem heeft de perceptie van outsourcing een hele evolutie meegemaakt in het voorbije decennium. Waar outsourcingcontracten vroeger een looptijd hadden van vijf à tien jaar, zo stelt IJmker, bedraagt dat nu in de regel slecht drie tot vijf jaar.

Outsourcing bestaat al ééuwen, aldus IJmker, maar was traditioneel productgeoriënteerd. Dat kan kloppen: bedrijven zoals Philips en HP besloten al jaren geleden om de productie van hun componenten – of zelfs volledige producten – aan anderen over te laten en zich zelf te concentreren op R&D, marketing enzovoort. De toeleveranciers binnen de autonijverheid zijn een ander voorbeeld. Het toevertrouwen van diensten aan externe partners daarentegen, is recenter. Waar outsourcingcontracten vroeger een looptijd hadden van vijf à tien jaar, zo stelt IJmker, bedraagt dat nu in de regel slecht drie tot vijf jaar.

Dat outsourcing vooral resultaatgeoriënteerd moet zijn kan misschien evident klinken, maar de praktijk wijst uit dat dit nog steeds niet het geval is. Althans dat de resultaatsverbintenis nog niet, te weinig of te weinig gedetailleerd in het outsourcingscontract wordt ingeschreven. Terwijl, volgens IJmker, een outsourcingscontract niet alleen de input moet bevatten maar ook de output.

Te riskant? Outsourcen dan!
De beslissing om al dan niet te outsourcen en zo ja hoe en met wie, blijft een zeer moeilijke en kritische oefening, waarbij men zich best laat bijstaan door vaklui. Vaak aangehaalde redenen zoals: “We outsourcen omdat we er zelf niet in slagen om de juiste mensen aan te trekken”, of “We moeten wel uitbesteden, want we kunnen al die mensen niet op onze payroll houden”, zijn niet meteen de meest valabele argumenten. “Het enige werkelijk beslissende element is (het antwoord op) de vraag of het ondernemingsrisico groter dan wel kleiner is, wanneer een bepaalde functie, proces of activiteit wordt uitbesteed, dan wel in eigen beheer wordt gehouden”, zegt IJmker.

Dat betekent meteen dat het belangrijkste aspect in het nemen van de beslissing het juist inschatten zal zijn van de risico’s die met het outsourcen gepaard gaan. Factoren die deze risico’s bepalen zijn onder meer de rendabiliteit van de uitbesteding, een mogelijk verstoorde werking van de uitbestede dienst of proces, de impact op de reputatie van het product of het bedrijf, de kans om de verkeerde partner te kiezen, naast performance- risico’s zoals zwak presteren van de partner of het niet halen van de gestelde objectieven.

En, minder evident maar zeer belangrijk: de mogelijkheid om binnen het bedrijf veranderingen door te voeren. Terloops: outsourcen is niet altijd de goedkoopste oplossing. Een Zwitserse financiële instelling ontdekte dat het oprichten van een eigen filiaal in India rendabeler was dan het outsourcen van de bewuste activiteiten naar een externe partner in dat land.

Eigenheid bepalend
Kostenreductie mag vandaag nog wel de belangrijkste reden zijn om te gaan outsourcen, het fenomeen gaat veel verder en het raakt aan de meest fundamentele aspecten van de bedrijfsstrategie. Meer dan vroeger is het nu de kennis, de specificiteit of eigenheid die binnen een bedrijf aanwezig is die zal bepalen wat moet worden uitbesteed. De stelregel daarbij luidt: wat u uniek maakt, en alleen dat, zal uiteindelijk in eigen huis gehouden worden.

Al het overige is commodity en kan probleemloos aan derden toevertrouwd worden. Dat is zeker in grote mate het geval bij IT-outsourcing: alle pc’s hebben onderhand dezelfde specs, ze draaien allemaal op Windows, gebruiken dezelfde applicaties en zijn probleemloos uitwisselbaar. Valt er eens eentje uit, dan wordt een nieuwe uit de doos gehaald en binnen het uur is hij weer online met dezelfde instellingen, software en gegevens erop als de vorige.

Het Amerikaanse bedrijf voor sportkledij Nike is prototypisch voor de weg waarlangs het outsourcen evolueert. Nike maakt al enige tijd zelf geen schoenen meer: alles wordt door partnerbedrijven gedaan en Nike zelf beheert alleen nog het proces. Maar daar is Nike, met zijn jarenlange ervaring, dan ook erg goed in.