Betere bedrijfsprocessen door ze te meten

Steeds meer managers willen hun bedrijfsprocessen meten en verbeteren. Maar hoe kan men de duur en de kwaliteit van bedrijfsprocessen meten aan de hand van records in de database? En waarom is dit van strategisch belang voor het bedrijf? We vroegen het aan Dr. Helge Heß, hoofd van ‘Process Performance Management Solutions’ bij IDS Scheer.

IDS Scheer maakt al meer dan twintig jaar tools voor het modelleren van bedrijfsprocessen. Maar tegenwoordig is het ook mogelijk bedrijfsprocessen te meten, en de meetresultaten te verbinden met het model van het bedrijfsproces. 

Stap 1: Doelstellingen bepalen
IT Professional: Stel, een bedrijf wil zijn bedrijfsprocessen meten. Hoe begint het daaraan?
Helge Heß: Eerst bepaalt het management de doelstellingen, de kritische succesfactoren. Die hangen af van de strategie van het bedrijf.
Wil het bedrijf bekend staan voor zijn snelheid, dan bepaalt het doelstellingen op dat vlak: hoe snel moet een klant antwoord krijgen op een vraag? Hoe snel moet de levering volgen op de bestelling? Hoe snel moet de herstelling uitgevoerd worden, nadat het probleem gemeld werd?
Wil een bedrijf bekend staan voor zijn scherpe prijzen, dan moet het eerst en vooral de eigen kosten voor opslag, productie en levering onder controle houden. Dus worden op dat vlak streefcijfers bepaald.

Wil een bedrijf bekend staan voor hoge kwaliteit van de producten, dan bepaalt het management targets op het vlak van aantal fouten bij de productie.
Wil een bedrijf bekend staan voor hoge kwaliteit van de dienstverlening, dan bepaalt het management targets op het vlak van aantal fouten bij het opnemen van de bestelling, de levering en de facturatie.

Stap 2: Doelstellingen formeel documenteren
Wat moet er gebeuren eens het management die streefcijfers bepaald heeft?
Dan moeten de doelstellingen formeel gedocumenteerd worden. Heeft het management streefcijfers bepaald per product en per regio, dan moet dat verduidelijkt worden in een nette matrix. En dan kan men bepalen waar men gaat meten, om de ‘Key Performance Indicators’ te bepalen.
Deze aanpak werkt zowel voor productieprocessen als voor administratieve processen. Enerzijds beschikken bedrijven over productiemachines die niet alleen het werk uitvoeren, maar daarnaast ook gegevens over het productieproces genereren. Anderzijds is er de ERP-software, waarbij elke stap van een administratief proces geregistreerd wordt in een database.
 

Stap 3: De procesuitvoeringen meten
En dan kan men beginnen meten?
Vroeger werden er in productiebedrijven ook al metingen uitgevoerd van doorlooptijden. Toen was het echter niet mogelijk elke uitvoering van het bedrijfsproces te meten – men moest zich beperken tot een steekproef. Men controleerde enkele uitvoeringen van het bedrijfsproces, en mat de tijd, bijvoorbeeld met een chronometer. Vandaag staan we veel verder. We beschikken over een massa gegevens, en kunnen elke uitvoering van het bedrijfsproces meten. We kunnen gemiddelden berekenen, en aangeven waar de uitschieters (zeer hoge of zeer lage waarden) zitten. We maken statistieken, en stellen de resultaten grafisch voor, bijvoorbeeld in een grafiek, een histogram, met gekleurde balken in 3D, op wijzerplaten en met groen-oranje-rode verkeerslichten. Bij IDS Scheer werken we ook met procesmodellen. We stellen de opeenvolgende stappen van een bedrijfsproces voor in een ‘Event Driven Process Chain’, en plaatsen de meetresultaten erbij.

Stap 4: Het proces verbeteren
Men probeert dus uit te vissen waar de echte pijnpunten zitten. Wat doet men daar dan mee?
Beschikt de manager eenmaal over precieze gegevens, dan begint het echte werk voor hem of haar. Waarom zijn in de ene vestiging de doorlooptijden veel langer dan in de andere? Waarom zijn er meer fouten? Waarom zijn de kosten hoger? Het is aan de manager om de oorzaken te zoeken, en maatregelen te treffen, maar onze tools tonen op welke plek zijn/haar aandacht vereist is. Misschien ontdekt een verzekeringsmaatschappij dat de afhandeling van een schadegeval trager loopt, telkens er een bepaalde externe expert bij betrokken wordt. Misschien ontdekt de verantwoordelijke van een helpdesk dat in bepaalde gevallen de normen van de Service Level Agreement niet gehaald worden. De resultaten geven aan waar het bedrijfsproces hapert, en dat is wat de manager wil weten. Je kan niet optimaliseren wat je niet gemeten hebt.
 

Key Performance Indicators – voorbeelden
Wat meten bedrijven zoal?
Onlangs hielden we een vergadering met dertig van onze klanten uit de regio Duitsland – Oostenrijk – Zwitserland. Elk van hen vertelde zo’n tien minuten over zijn eigen aanpak. Ze vonden het heel interessant om van elkaar te horen hoe het probleem aangepakt werd, en met welke Key Performance Indicators er gewerkt werd. Soms zagen we dezelfde meetpunten opduiken in verschillende sectoren; tenslotte wil iedereen beter, sneller en goedkoper werken.

Een van onze klanten doet betalingsverkeer. Die wil dat alle verrichtingen de dag zelf uitgevoerd worden, en dat er geen fouten optreden.
Een van de andere aanwezige bedrijven geeft klantenkaarten uit voor de Duitse Spoorwegen, Die Bahn, waarmee de reiziger kortingen kan bekomen. Dit bedrijf meet voortdurend de uitvoering van de bedrijfsprocessen: hoe snel en hoe correct reageert men op een aanvraag van een Bahncard, of op een aanvraag tot verlenging? En het is precies daarom dat Die Bahn voor dit bedrijf koos: omdat het de bedrijfsprocessen opvolgt, en dat kan bewijzen ook. Het bedrijf bezorgt de analyses ook aan de Spoorwegen.

Een van onze klanten wil weten of de facturen wel snel genoeg vertrekken na de levering van de goederen. Immers, hoe sneller men factureert, hoe sneller men over het geld beschikt.
Een ander bedrijf stuurt containers rond de wereld. Die bevatten producten die binnen een afgesproken termijn bij de klant moeten geleverd worden. Dit bedrijf monitort de reis van de containers van haven naar haven.
Een ander bedrijf is een pionier op het vlak van het gebruik van RFID. Ze plaatsen RFID-tags op de pakken, en ook op de container zelf. En dan volgen ze de beweging op.

De rol van IT
En hoe verloopt dat in de praktijk?
Elke uitvoering van het proces krijgt een uniek identificatienummer. Stel, een medewerker geeft een bestelling van een klant in. Dat is de eerste stap van het proces ‘order to cash’. De toepassing kent een nummer toe aan deze uitvoering van het proces. Dat nummer wordt meegenomen in de daaropvolgende levering en factuur. Soms begint het verhaal zelfs vroeger, bij de aanvraag van de klant en de offerte van het bedrijf. Dankzij dat nummer kan de informaticus die de gegevens analyseert de records die samen horen vinden. Die records hebben bovendien een timestamp: datum en uur van ingave. En zo meet men de tijden tussen de verschillende stappen, de totale doorlooptijd, maar ook of bepaalde stappen opnieuw gedaan moesten worden – wat wijst op een misverstand of slechte organisatie.