Bruno Segers sur Realdolmen: "Il ne s’agit pas d’être le plus grand mais le meilleur"

Peu de personnes en Belgique se souviennent de Real Software comme une entreprise qui n’est pas en restructuration. Sous la direction de son fondateur Rudy Hageman, l’entreprise avait réalisé dans les années ’90 déjà une série de reprises en Belgique et à l’étranger. Le résultat a été un amalgame chaotique d’entreprises. Une aventure américaine catastrophique a signé la fin des ambitions internationales de l’entreprise. Après des années de recherches de financement, l’entreprise est tombée en 2004 aux mains de l’entreprise d’investissements américaine Gores Technology Group. Ashley Abdo, qui venait de chez Gores, a réalisé une volte-face que finalement plus personne n’attendait. Durant la première moitié 2006, un bénéfice limité était réalisé.

IT Professional: Lors de l’annonce de la fusion entre Real et Dolmen, le personnel a protesté, surtout du côté de Dolmen. Comment les avez-vous abordées?
Bruno Segers: Le 20 décembre, nous avons informé le conseil d’administration et nous y avons rencontré un grand enthousiasme. Chez Dolmen, c’était naturellement une surprise complète, on l’a vu sur les forums internet. On n’y connaît pas Real, et la perception est la réalité. Je ne suis moi-même ici que depuis 6 mois, et je peux tout à fait m’imaginer les idées que les gens ont sur Real Software. Mais le Real Software d’il y a quelques années n’est pas le Real Software d’aujourd’hui. Real a 21 ans, nous avons sans doute connu une puberté turbulente, mais nous sommes maintenant devenus adultes. Comment le révéler? En communiquant de manière ouverte. Cela a été expliqué au conseil d’administration de Dolmen. Nous avons réalisé un DVD avec le concept suivant: avec des messages consistants, vous atteignez rapidement vos collaborateurs. Et ce n’est pas vraiment évident car nous travaillons avec un modèle de services, nos collaborateurs ne viennent pas tous les jours au bureau. Ils sont chez les clients. Dès que les choses sont certaines, un flash est diffusé sur notre situation. C’est de cette manière que les gens sont attirés dans le projet. Communication, communication, communication.

Le recrutement pose problème dans l’IT, surtout pour des entreprises comme Real. Est-ce que Realdolmen pourra attirer de nouvelles personnes?
Je ne peux pas parler pour Realdolmen, mais pour Real. Je me suis rendu compte au cours des 6 derniers mois que Real était très inspiré en matière de recrutement. Il y a en effet un manquer d’informaticiens, mais nous parvenons à avoir un bon flux de recrutement.

En payant des salaires plus élevés?
Non. Les candidats m’expliquent qu’il est clair que nous avons une vision, une série de valeurs comme la communication ouverte et la stimulation de l’initiative. Cela est également du au fait que nous procédons à nos propres recherches, nous ne comptons pas sur des tiers. Nous avons des gens qui appellent et voient les candidats, et qui nous communiquent une première impression. Et la manière enthousiaste dont ils présentent l’entreprise attire les candidats. Nous somme également présent de manière créative sur le marché du travail. En septembre nous avons organisé une journée familiale à Planckendael. Nous avons demandé aux candidats de venir postuler ce jour là en amenant leur famille. C’est faire d’une pierre deux coups. C’est efficace, et ils se rendent comptent que nous nous soucions de la balance travail-vie privée.

La balance travail-vie privée est négociée avec les candidats? Vous parlez d’heures supplémentaires?
Euh, nous parlons avec les candidats de leur travail et du fait que nous mesurons le résultat. On ne parle pas d’heures supplémentaires lors des entretiens d’embauche, mais de travailler de manière orientée sur le résultat.

Realdolmen ne souhaite pas miser sur les PME ou les multinationales, mais sur la catégorie des grandes entreprises locales. Est-ce que cette catégorie est suffisamment importante?
Il y a de nombreux fournisseurs sur ce marché. Et ce marché est demandeur de consolidation. Nous pensons que nous pouvons développer les qualités nécessaires. Le but n’est pas de devenir le plus grand, mais le meilleur. Et à ce niveau, je pense qu’il y a des besoins.

En construisant un grand groupe belge qui occupe 1.400 personnes dans son pays d’origine, est-ce que vous ne vous créez pas un handicap concurrentiel? Vous n’êtes pas au niveau de vos concurrents locaux et les acteurs internationaux ont leurs propres équipes offshore qui peuvent mettre les prix sous pression.
Nous avons également l’intention d’optimaliser. Nous allons avoir plus de collaborateurs, mais nous souhaitons également conserver l’esprit d’entreprise. En ce qui concerne l’offshore: pas de problème. Une série de parties veulent un modèle de réduction des coûts et pensent au offshore, mais elles ont toujours besoin de quelqu’un pour les y aider. Je ne l’exclus pas. Mais nous croyons que nous optimalisons nos processus – ce qu’on ne peut faire qu’en tant que grande entreprise – et que nous pouvons alors faire du bon travail.

Vous ne craignez pas une pression à travailler vous même davantage offshore?
Nous possédons historiquement une série de contrats avec des multinationales, et nous réalisons parfaitement que les coûts sont sous pression et que cela pousse à un modèle offshore. C’est le choix de certains, et c’est parfait pour eux. Mais les gens que nous avons maintenant là, nous pouvons encore les placer dans le marché moyen. Ils s’y disent que l’offshore ne leur convient pas à cet endroit. Et il arrive également que nous ramenions des gens qui placent ces multinationales parce que le modèle offshore a échoué.

Développez-vous une stratégie de nearshore, par exemple avec vos propres équipes en Europe de l’Est?
Pas encore. Mais nous étudions cette possibilité. Avec Dolmen, nous avons l’ampleur suffisante pour ce faire, et c’est une opportunité qui peut se montrer rentable.

Realdolmen possède de nombreux logiciels propres. Qu’allez-vous en faire? Est-ce que cela pourrait être rentable à l’échelle belge?
Real possède des progiciels, c’est vrai. Ou mieux: Real a la connaissance de certaines problématiques qui sont intégrées dans des logiciels. Rimses compile finalement la connaissance en matière d’enterprise asset management, techniquement emballée dans un programme Visual Basic. Ce marché est évolué et nous devons évoluer avec nos clients. Par exemple s’ils demandent une intégration avec SAP ou Axapta. C’est pourquoi nous développons une stratégie sur différentes plateformes. Mais nous devons également étudier la manière dont nous pouvons transformer nos progiciels en add-ons sur des plateformes Microsoft et SAP. Ritm, notre ERP pour le secteur textile, un produit relativement nouveau, possède une approche totalement différente. Le marché textile se délocalise et nous devons étudier comment nous pouvons suivre efficacement ce marché. Nous examinons également comment revendre une série de parties en Inde et dans le bloc de l’Est.

Quels sont les grands défis auxquels vous allez vous attaquer dans les prochains mois?
A court terme nous devons nous devons continuer à communiquer. C’est une chose. Dans un second temps, chacune des entreprises doit faire de chaque trimestre une réalité économique. Indépendamment de Dolmen, nous devons nous charger au premier trimestre de placer des gens et de réaliser des projets. Je compte que si la fusion se déroule bien, nous pourrons dès mars impliquer des gens de Dolmen et de Real dans de nouvelles choses, pour créer un common ground. On estime que Real et Dolmen ont des cultures différentes, ce qui est logique. Il faut donc créer quelque chose de nouveau, de commun, et nous allons y travailler. Et j’espère que dès avril, nous pourrons travailler comme une entité logique, savoir qui est le point de contact chez un client déterminé. Nous devrons encore faire des choses qui seront facturées via Real ou via Dolmen, mais pour les clients, il s’agira d’une seule entité. Je passerai mon temps à Kontich et à Huizingen (les quartiers généraux de Real et de Dolmen, ndlr.) et chez les clients de Dolmen et de Real.

Est-ce qu’une entreprise peut se permettre de consacrer une année à ses affaires internes?
We have to walk and chew gum at the same time. Oui, nous travaillons selon deux pauses. J’étais chez Lotus quand nous avons été repris par IBM, j’étais chez Microsoft quand nous avons repris Navision. Il y a une surcharge de travail momentanée. Tout ce que vous pouvez faire dans cette période cruciale, c’est communiquer autant que possible avec vos clients et vos gens. Nous travaillons déjà sur une série de projets dont j’espère pouvoir dire plus le 1er avril: c’est un projet Realdolmen.