Shared service center schept orde in uw organisatie

Heel wat organisaties richten een shared service center (SSC) op. Dat levert heel wat voordelen op, bijvoorbeeld verhoogde effectiviteit en kostenverlaging. Wat moet u doen, en wat vooral niet, om ervoor te zorgen dat uw SSC een succes wordt?

Een shared service center bundelt in een organisatie alle processen die op ongeveer dezelfde manier kunnen worden uitgevoerd. Die processen worden samengevoegd in een nieuwe, semi-autonome eenheid die haar diensten aan andere eenheden aanbiedt. Het doel van een SSC is de kwaliteit verbeteren, kosten besparen of toegevoegde waarde creëren. De opdrachtgever en het managementteam van het SSC moeten bespreken welke producten en diensten het SSC zal leveren. Zo is het shared service center bijvoorbeeld verantwoordelijk voor de inrichting van bedrijfsprocessen en de keuze van applicaties. 

Hindernissen op de weg naar succes
Elk voordeel van het shared service center brengt een nadeel met zich mee. Zo kunnen er schaalvoordelen gerealiseerd worden door de leveringskosten te verlagen naarmate er meer afnemers zijn, maar bij een te grote omvang of te veel variatie nemen ook de complexiteitskosten toe. Klassieke accountingsystemen kunnen die kosten niet in kaart brengen, opvolgen en rapporteren waardoor het management geen zicht heeft op de rentabiliteit van haar dienstenportfolio. Op die manier komt de continuïteit van het SSC in het gedrang.

De visie van een SSC is vaak "een klantgerichte service leveren tegen een zo laag mogelijke prijs". Om bruikbaar te zijn, moet die visie echter vertaald worden naar een missie en doelen, producten en diensten, positionering, klanten en leveranciers. Een belangrijke succesfactor is dus de transparantie en communicatie van de positionering en strategie van het SSC. Concreet gaat het hier over de plaats van het SSC in de organisatiestructuur. De gekozen strategie hangt grotendeels af van de rol die tegenover de klant wordt gespeeld en de manier waarop de producten en diensten tot stand komen en geleverd worden.

Bij de keuze van de locatie van het SSC dreigt het wel eens mis te gaan. De keuze hangt bijvoorbeeld af van de aanwezige ICT-infrastructuur, het kostenniveau en de lokale arbeidsmarkt. Het is belangrijk om na te gaan of er geen bruikbare bestaande locaties beschikbaar zijn waar activiteiten gebundeld kunnen worden. Dankzij ICT kunnen klanten een virtueel shared service center inrichten en een koppeling maken met bestaande processen en transacties.

Kennis van de klanten en leveranciers van het SSC levert tijd- en geldwinst op. In de praktijk gaat het meestal om twee samenwerkingsvormen: een transactionele samenwerking waarbij het SSC een vaste plaats in de keten heeft en er duidelijke logistieke afspraken worden gemaakt of een functionele samenwerking waarbij een functie van het SSC wordt uitbesteed waarna in Service Level Agreements afspraken worden vastgelegd.
 

Uitkomsten van het SSC
Een van de belangrijkste zichtbare resultaten van het SSC is de producten- en dienstencatalogus voor de klant. Het is van belang om die diensten en producten zo herkenbaar mogelijk te maken binnen de businesscontext waarin de klant zich bevindt. Ook moet het mogelijk zijn om serviceniveaus te laten variëren.

Minder tastbaar is de service-oriëntatie of klantgerichtheid. De kern van het SSC bestaat immers uit mensen die op vraag van de klant resultaat- en servicegericht processen uitvoeren met behulp van geavanceerde systemen. Daarbij werken drie elementen nauw samen: de processen die de dienstverlening mogelijk maken, de medewerkers die de processen uitvoeren en de ICT-systemen die de technische basis voor de dienstverlening vormen. Per element zijn er meerdere factoren die de kwaliteit van het eindproduct of de dienstverlening bepalen, bijvoorbeeld de stroomlijning en tijd die processen vergen, de vaardigheden van de medewerkers en de beschikbaarheid van de systemen. Abstract genomen moet daarbij een goed evenwicht gezocht worden tussen kwaliteit, kwantiteit en kostprijs.

Evenmin zichtbaar is de organisatie van het SSC in termen van samenwerking, leiderschap, besturing en inrichting. Naast de processen en systemen is het dus ook de handelswijze van de medewerkers die het eindresultaat bepaalt. De medewerkers van een SSC moeten goed kunnen samenwerken in een open en klantgerichte cultuur. Niet alleen de medewerkers, maar ook het management moet ondernemend, klant- en resultaatgericht ingesteld zijn. De managers moeten voeling hebben met de producten of diensten en de competenties van de medewerkers. Bovendien moet vooraf duidelijk bepaald zijn hoe het succes van het SSC gemeten wordt. Is het streefdoel bijvoorbeeld zo laag mogelijke kosten of efficiencywinst? De prestaties van het SSC worden over het algemeen gemeten in termen van efficiencywinst, inlossing van de afspraken, toegevoegde waarde voor de klant en tevredenheid van de SSC-medewerkers. 

Ken de regels van het spel
Het pijnpunt bij de implementatie van een SSC is vaak de veranderende machtsbalans binnen de organisatie. Managers van de organisatorische eenheden verliezen naar hun gevoel een stuk autonomie en directe invloed en de medewerkers op hun beurt komen in een resultaatgerichte cultuur terecht. De managers van de servicecentra daarentegen lijken meer invloed, autonomie en zeggenschap over resources te krijgen. Bij de inrichting van een SSC wordt dus een machtsspel uitgevochten over wie zeggenschap krijgt over mensen, middelen en systemen. Dat spel moet echter op de juiste manier gespeeld worden. Als het te lang duurt, kan het nefast zijn voor de productiviteit. Wordt het spel echter niet gespeeld, dan is de kans groot dat de SSC-manager zijn doel niet bereikt.

Bij de bepaling van de nieuwe verhoudingen in de organisatie moet ook de onderlinge relatie verduidelijkt worden. Dat is de taak van het topmanagement. Als dat niet op een adequate manier gebeurt, kunnen er conflicten ontstaan tussen de medewerkers. Bovendien verandert ook de relatie van het topmanagement met elk van de eenheden. Uiteindelijk behoudt de top wel de eindverantwoordelijkheid, maar de eenheden moeten onderling afspraken maken over producten en diensten, prijs, service, kosten en samenwerking. Het topmanagement speelt daarbij de rol van scheidsrechter en grijpt dus enkel in als het fout dreigt te lopen.