Het profiel van de ideale leider

Welke eigenschappen heeft een goede leider? Welke vaardigheden kunt u aanleren, en welke fouten best vermijden? Uit de persoonlijke ervaringen van enkele topmanagers distilleerden we negen eigenschappen die de ideale leider zeker moet bezitten.

Vooraf een opmerking: sommige eigenschappen lijken met elkaar in tegenspraak en zijn wellicht voor een deel niet verzoenen. Ze illustreren dat het ene type leiderschap in een bepaalde omgeving beter gedijt dan het andere type. Maar dat de hieronder geciteerde leiders het dank zij deze eigenschappen ver hebben geschopt, staat buiten kijf. Daarom sommen we ze graag voor u op. De ideale leider is …

1. Zichtbaar
Een krachtig leider is niet alleen erg zichtbaar binnen en buiten de organisatie, hij of zij moet ook bereid zijn klappen op te vangen. Zelfs wanneer die klappen niet rechtstreeks op de onderneming gericht zijn.

“Ik herinner me hoe Richard Branson tijdens een interview de problemen besprak bij Vrigin Trains", vertelt Will Whitehorn, president van Virgin Galactic. “Hoewel de problemen werden veroorzaakt door een derde partij, zei Branson toch: ‘wij hebben er een zooitje van gemaakt, en ik neem volle verantwoordelijkheid’.”

Dat is ooit al anders geweest, weten we uit recente Belgische catastrofes. Virgin laat de lokale topmanagers diezelfde ruimte om zich te profileren, zolang ze zich maar aan de wereldwijde afspraken en businessplan houden. Anders krijgen die lokale managers nooit de kans of de overtuigingskracht om namens het bedrijf te spreken.

2. Toonaangevend
Letterlijk toonaangevend dan wel: hij of zij zet de toon die het hele bedrijf moet aanhouden. Niet alleen in de handboeken maar ook in de bedrijfsrealiteit. “Enron had een zeer prijzenswaardig handboek met normen en waarden rond de sociale verantwoordelijkheid van de organisatie, maar in werkelijkheid was het een rookgordijn voor grove misstanden”, zo illustreert Sir Michael Rake, voorzitter van de raad van commissarissen van KPMG International, hoe het niet moet.

De verantwoordelijkheid van de bedrijfstop hierin is verpletterend, meent Rake: “waar de top het foute voorbeeld geeft, vind je veel mensen die van wit evolueren naar grijs en dan pas naar zwart. Tegen dat ze iets illegaals doen, hebben ze vaak al niet meer door dat ze een misdrijf plegen.”

3. 24 uur leider
Ken Freeman, destijds managing director bij Quest diagnostics, herinnert zich hoe een medewerker hem tijdens zijn vakantie herkende, en hem wou vertellen hoe enthousiast hij was over het bedrijf. Freeman nam de  tijd om met de werknemer vijf minuutjes te praten, ook al was het voor zijn gezin nog steeds vakantie.

Deze werknemer ging achteraf enthousiast over zijn ontmoeting vertellen bij zijn collega’s, met een positief effect op die hele afdeling. “Ons leiderschap gaat op ieder moment van de dag met ons mee. En hoe het ook is, goed of slecht, het zal worden gecommuniceerd buiten de kleine kring waar een gesprek heeft plaatsgevonden”, besluit Freeman.

U kunt dus niet zomaar uw rol van u afschudden omdat u even op vakantie of privéuitstap bent.

4. Vaak op de werkvloer
Aan de top kunt u de voeling met de werkvloer soms verliezen. Nochtans is de input van die mensen vaak cruciaal om bepaalde fenomenen te begrijpen, vindt Julia Cleverdon, topvrouw van The business community: "Toen ik destijds mee instond voor het afstempelen van afwezigheidsbriefjes, ontdekte ik na enige tijd dat de mensen uit het team van Smith steevast vaker ziek waren dan die van het team van Brown."

"Toen Smith werd overgeplaatst, werden de mensen van zijn nieuwe team ziek.” De belangrijkste les die Cleverdon hieruit leerde, is dat voor de mensen op de werkvloer hun teamleider bepaalt of zij hun bedrijfsresultaten  halen, niet het topmanagement.

Maar ook dat topmanagers zich regelmatiger op de werkvloer moeten begeven, als zij voeling willen houden met wat daar leeft. En niet alleen op de logische route van uw eigen kantoor naar de koffiemachine.

5. Als een tuinman
Iedereen heeft goede en minder goede punten. Een goed leider slaagt erin ieders sterke punten te ontdekken en ze dan in een rol te plaatsen waarin ze optimaal functioneren.

“Het is jouw taak om als tuinman op te  treden”, meent Lord Sharman, bestuursvoorzitter van de Aegis Group. “Jij probeert te achterhalen welke microklimaten er aanwezig zijn en dan bedenk je daarbij de eigenschappen van de planten die op die plek het best zullen gedijen.”

Probeer overigens tijdens functioneringsgesprekken voor twee derden van de tijd over die sterke punten te praten, waarschuwt Sharman nog, anders krijgt u in geen tijd een negatief gevoel doorheen de organisatie.

6. Een en al oor
“Ik geef mijn creatieve staf twee jokers”, aldus Dawn Airey, voormalig managing director bij Sky Networks. “Dit zijn kaarten waarmee ze bij me kunnen binnenlopen en zeggen: ‘ik weet dat je mijn idee maar niks gaat vinden, maar ik wil het toch uitwerken en zet hiervoor mijn joker in’.” Airey laat die medewerkers dan hun idee uitwerken, en als het succesvol blijkt, krijgen ze twee jokers in ruil.

Ze voegt eraan toe dat deze ideeën vaak domeinen betreffen waarin de persoon met de joker hoegenaamd geen ervaring of zeggenschap heeft. Zo creëert u een organisatie waarin de leiders echt luisteren, en zo weinig mogelijk goede ideeën verloren gaan.

7. Geen populariteitswedstrijd
“Als leider van een bedrijf moet het volkomen helder zijn dat je niet aan het hoofd staat van een democratie”, zo valt Sanjiv Ahujan, CEO van de Orange Group meteen met de deur in huis. “Je wordt geacht een aantal beslissingen te nemen die niet altijd populair zullen zijn. Daar is niets mis mee, maar kom ervoor uit en neem je verantwoordelijkheid.”

Ahujan is ervan overtuigd dat hij er zo, ondanks onpopulaire maatregelen, bij zijn vorige werkgever toch in geslaagd is de populairste leider ooit te worden. Hoe dan ook lijkt het aan te bevelen om ook bij moeilijke beslissingen niet te laten doorwegen wat dit zal betekenen voor uw populariteit.

8. Emotioneel, maar met mate
Emotie kan een krachtig wapen zijn in het professionele leven, maar enkel als u er spaarzaam mee omspringt. “Als je het iedere week probeert, dan neemt niemand je meer serieus”, oordeelt Sir David Michels, voormalig group chief executive van de Hiltongroep. U bent er dus beter spaarzaam mee, want vaak dienen de momenten waarop u emotie als wapen kunt inzetten, zich onaangekondigd aan, en kunt u het dus niet  plannen.

9 … iemand met een langetermijnvisie
Amelia Fawcett, voormalig vicevoorzitter en COO van Morgan Stanley Internationaal, is ervan overtuigd dat onder meer Morgan Stanleys huidige succes in Rusland te danken is aan hun halsstarrig vasthouden aan de langetermijnvisie: “Tijdens de Russische schuldencrisis zijn vele buitenlandse firma’s uit Rusland weggetrokken."

"Wij krompen ons kantoor wat in en lieten onze groeiplannen in de ijskast maar we bleven wel, omdat we ervan overtuigd waren dat je geen rol kunt spelen in de Russische olie- en gasindustrie als je geen onderdeel van die wereld bent.”