Wat kan uw bedrijf leren van Silicon Valley?

Als bedrijven niet investeren in de moeilijke opgave om nieuwe dingen te scheppen, zullen ze falen op termijn. Ze moeten van nul naar één.

In het recente ‘Zero To One’ bundelt PayPal-oprichter Peter Thiel zijn ervaringen als ondernemer en investeerder in techbedrijven als Facebook, Linkedin, Spotify en Palantir.

Het kopiëren van succesvolle recepten uit het verleden heeft weinig zin. “De volgende Bill Gates zal geen besturingssysteem ontwerpen. De nieuwe Mark Zuckerberg geen tweede Facebook”, schrijft Thiel. Zero to One gaat over de vraag hoe u bedrijven opzet die nieuwe dingen ontwikkelen.
 
1. Monopolie is ideaal

Een bedrijf streeft zoveel mogelijk een monopoliepositie na. Google is een goed voorbeeld van een bedrijf dat van 0 naar 1 is gegaan: het heeft inzake zoekmachines geen concurrentie meer. Google is drie keer zoveel waard als alle Amerikaanse vliegtuigmaatschappijen samen.

Monopolisten als Google, en voorheen Microsoft, IBM en AT&T, hebben er alle baat bij om hun monopoliepositie naar de buitenwereld te betwisten. Omdat Google geen concurrentie kent voor zijn zoekmachine, heeft het meer ruimte om te zorgen voor zijn werknemers, producten en toekomst. Hun monopoliewinsten stellen hen in staat om de dagelijkse strijd voor het voortbestaan te overstijgen.

Een monopolie bereiken is wel erg moeilijk. “Je moet minstens tien keer zo goed zijn als het dichtstbijzijnde alternatief. Elke minder grote verbetering wordt als marginaal beschouwd”, schrijft Peter Thiel.

“De makkelijkste manier is om iets totaal nieuw te bedenken, maar je kan ook iets bestaand fundamenteel verbeteren, zoals Apple met de iPad heeft gedaan. Net zoals we met PayPal het betalen via eBay significant verbeterden. Je begint best in een kleine maar significante groep, die door weinig of geen concurrenten wordt bediend.”

Anderzijds zullen bedrijven, die vervat zitten in een hevige concurrentiestrijd, zich zoveel mogelijk profileren als ‘klasse apart’. “De fatale verleiding is hier om je markt extreem smal te definiëren zodat je hem per definitie domineert.”

2. Concurrentie (en disruption) leidt nergens toe

Er zijn veel vlakken waarbij Microsoft en Google tegenover mekaar staan. Windows versus Chome OS, Bing tegen Google Search, Explorer tegen Chrome en Surface tegen Nexus. “Maar het kostte hen allebei hun dominantie. Apple streefde ze allebei voorbij. Oorlog voeren is een dure aangelegenheid.”
 
Toen start-up Square in 2010 een klein wit vierkant product op de markt brengt waarmee u met een iPhone kredietkaartbetalingen kon uitvoeren, volgden snel gelijkaardige producten. Maar dergelijke concurrentie is vaak destructief.

Hilarisch is de jarenlange en bitsige strijd tussen Oracle en het kleinere databasebedrijf Informix, waarvan de toenmalige CEO zijn grote rivaal Oracle constant bestookte met persoonlijke reclameboodschappen. Tot hij de gevangenis in moest voor een boekhoudschandaal in zijn eigen bedrijf. “Als je een rivaal niet kan verslaan, kan je beter fuseren.”

Ook het zogenaamde ontwrichten of disruption is geen goed idee. “PayPal kon je als ontwrichtend beschouwen maar wij hebben nooit getracht om een directe concurrent uit te dagen. Zelfs Visa hebben we, door de markt te vergroten, meer omzet bezorgd dan we er hebben weggehaald.”

3. Geen risicospreiding

Durfkapitalisten moeten de weinige bedrijven vinden, die met succes van 0 naar 1 gaan. “Bij ons eigen durfkapitaalfonds Founders Fund bracht de participatie in Facebook alleen al meer op dan alle andere beleggingen bij elkaar. Beleg dus alleen in bedrijven die de potentie hebben om de waarde van het hele fonds op te leveren”, schrijft Thiel.

Een voorbeeld is belegger Andreesen Horowitz die in 2010 zowat 250.000 dollar investeerde in Instagram. Toen Facebook vorig jaar Instagram, nota bene een bedrijf met 15 werknemers, overnam streek hij 78 miljoen dollar op.

4. Beperkt het toploon

Een startend bedrijf presteert beter naargelang het de CEO minder betaalt. “Een CEO die een paar 100.000 dollar per jaar incasseert, zal zich eerder als politicus dan als oprichter gedragen”, schrijft Thiel. “Aaron Levia, de CEO van cloud storage aanbieder Box, gaf zichzelf altijd het laagste salaris. Alle werknemers zagen zijn onmiskenbare toewijding en volgden die na. Een CEO kan meer verdienen dan zijn werknemers, zolang het maar een bescheiden bedrag is.”

5. Geen consultants aan boord

Iedereen in uw bedrijf moet voltijds in dienst zijn. Soms moet u die regel overtreden, zoals voor externe juristen of accountants. Maar iedereen die geen aandelenopties of vast salaris ontvangt is er niet op afgestemd, vindt Thiel. “Ze zullen vooral nu waarde opeisen, en niet helpen om waarde te creëren in de verdere toekomst. Daarom werkt ook het inhuren van consultants niet.”

6. Kies voor maffia

De eerste ploeg die PayPal eind jaren negentig samenstelde, bleek achteraf erg succesvol. De oprichters, ook wel PayPal maffia genoemd, stonden later aan de wieg van bedrijven als YouTube, LinkedIn, Yammer, SpaceX, Tesla en Palantir.

De beste start-ups worden beschouwd als een iets minder extreem soort sekte. Vooral de onderlinge relaties waren erg sterk bij PayPal. Opleiding en achtergrond spelen minder een rol dan men zou denken. “Vier van onze zes oprichters hadden op de middelbare school bommen gemaakt”, weet hij. “Vijf waren jonger dan 23. Vier waren buiten de VS geboren en drie uit een communistisch land ontsnapt.”

Peter Thiel, Zero to One – creëer de toekomst. Business Contact, 239 pagina’s, ISBN: 9789047007265