Vijf visies op innovatie

Over innovatie zijn al duizenden, zo niet miljoenen, boeken geschreven. En nog veel meer columns, blogs, opiniestukken en andere visies van experts terzake. Wij bundelen enkele opmerkelijke inzichten.

1. “Innovatie is een blauwe oceaan”

De ‘Blue Ocean Strategy’, een bestseller van enkele jaren geleden, omschrijft innovatie als het zoeken naar een blauwe oceaan. In plaats van te proberen de beste zijn in een bestaande markt (de ‘red ocean strategy’ - waar de zee rood kleurt met het bloed van haaien die elkaar de strot afbijten),kan men beter op zoek gaan naar een markt die nog niet is aangeboord – of nog beter: een markt creëren – en zo vanzelf marktleider worden omdat men de enige speler is.

De voorbeelden liggen voor het rapen: Apple maakte niet zozeer furore met zijn iPod maar wel met het iTunes-ecosysteem van eenvoudig en betaalbaar downloadbare songs. Dat maakte het verschil tussen een succesvol product en een revolutionair concept. Of denk maar aan Henry Ford, die zowat op zijn eentje de auto-industrie hielp creëren.

Naar verluidt heeft Ford ooit gezegd: “Als ik de klanten had gevraagd wat ze wilden, dan hadden ze geantwoord: een sneller paard”. De perfecte illustratie van de ‘blue ocean’-gedachte: het komt er niet alleen op aan om te weten waar de klant van morgen behoefte aan zal hebben maar ook om de producten in huis te hebben om aan die behoefte te beantwoorden.

2. Innovatie is kinderspel

Soumitra Dutta is hoogleraar aan onder meer de vermaarde Franse businessschool Insead en heeft al verscheidene boeken over innovatie op zijn naam, onder meer over de verhouding tussen sociale media en traditionele bestuursvormen in het amusant getitelde ‘Throwing Sheep in the Boardroom’.

Volgens Dutta zit innovatie in de menselijke genen, maar wordt de drang naar innoveren gaandeweg gesmoord door de samenleving. “Kijk maar naar een gemiddelde vierjarige: die blijft experimenteren, geeft niet op bij een eerste mislukking, en stelt voortdurend vragen, soms tot ergernis en wanhoop van de ouders. Volgens wetenschappers zijn dat precies de eigenschappen die ook innovatieve managers tentoon spreiden.”

In ieder van ons zit dus een innovatief wezen maar slechts weinigen tonen nog innovatiedrang in hun volwassen leven. Dat heeft volgens Dutta twee grote oorzaken: “Ten eerste: het onderwijssysteem dat vooral gericht is op wat mag en wat niet mag. Wist je dat een gemiddelde tienjarige meer dan 120 keer per dag ‘neen’ of een ander verbiedend woord te horen krijgt? Ten tweede: de routine. Routine is een noodzakelijk onderdeel van ons leven. Als je elke ochtend alle mogelijke kleurencombinaties zou uitproberen voor je je echt aankleedt, dan raak je nergens meer.

Hetzelfde geldt voor ondernemingen: routine en procedures helpen het bedrijf draaiende te houden. Maar er zouden af en toe momenten moeten ingelast worden waarop echt alles in vraag kan worden gesteld. Nu blijft innovatie in de meeste bedrijven beperkt tot het optimaliseren van wat men al heeft.”    

3. Innovatie op vijf niveaus

Als mensen of bedrijven beweren dat ze innovatief bezig zijn, is de kans groot dat ze gelijk hebben. Er bestaan namelijk verschillende niveaus van innovatie, waarbij de eerste niveaus wel in ieders bereik liggen. Maar naarmate het niveau stijgt, blijven er steeds minder voorbeelden over. Gary Hamel, professor aan de London Business School, onderscheidt vijf niveaus van innovatie. De niveaus zijn:

1. Operationele innovatie: vernieuwingen op het vlak van processen. Door een stroomlijning of herziening van de bedrijfsprocessen tot een grote kostenbesparing komen. Voorbeeld: Dell, dat met zijn optimale supply chain jarenlang PC’s goedkoper kon fabriceren.

2. Product- (en diensten)innovatie: vernieuwing in het geleverde product of dienst zelf. Voorbeeld: Wii, multicore chips, 64-bit processors, …

3. Businessmodelinnovatie: vernieuwing in de manier van bedrijfsvoeren. Voorbeeld: Salesforce.com dat bedrijfstoepassingen in abonnementvorm aanbood, in plaats van met licenties.

4. Industrieveranderende innovatie: vernieuwing in de manier waarop een hele sector werkt. Voorbeeld: de eerder genoemde iPod, waar het hele iTunes-verhaal meer centraal kwam te staan dan het product zelf.

5. Managementinnovatie: vernieuwing in de manier van leidinggeven. Hiermee maakt men een continue vernieuwing in het bedrijf mogelijk. Voorbeeld: Google, dat medewerkers een dag per week met nieuwe technologie laat experimenteren, ook als die niets met hun huidige functie of verantwoordelijkheid te maken heeft.

“Innovatie moet in het DNA van het bedrijf zitten”, vindt Gary Hamel: “het hele bedrijf, van boven tot onder, moet openstaan voor verandering en zoeken naar vernieuwing. In deze snel veranderende tijden is dit de enige garantie op succes op langere termijn.”

Niet alleen omdat er veel nieuwe ideeën worden gelanceerd is die ruimte voor innovatie zo belangrijk, voegt Gary Hamel er nog aan toe, maar ook om het gevolg van deze strategie op puur menselijk vlak: “Als managers erin slagen om de werknemer de instrumenten te bezorgen voor innovatie en open te staan voor hun input, krijgen ze hun werknemers ook gepassioneerd in plaats van uitvoerend. Kennis is ‘commodity’, maar met passie zal je het verschil maken.”

4. Innovatie is ‘anders’ denken

‘Think different’, de vermaarde slogan van Apple en dus van de in dit dossier onvermijdelijke Steve Jobs, betekent niet gewoon: anders denken, want dan zou het ‘think differently’ zijn. Het betekent vooral: bij alles wat u doet, bedenkt of plant, ook even stilstaan bij de vraag: hoe zou dit ook anders kunnen?

Jobs zelf heeft deze vraag zijn hele leven gesteld, in alles wat hij deed of liet uitvoeren. Hij heeft er heel wat medewerkers grijze haren mee bezorgd maar iedereen is het erover eens dat zijn eindeloos in vraag stellen van elk ontwerp, elk product, heeft geleid tot een bijna onevenaarbaar aantal succesvolle en innovatieve producten, van de Lisa en Mac II in de jaren ’80 tot de iPad als meest recente voorbeeld.

Het gevaar bestaat er in dat men ‘think different’ gaat synoniem stellen met ‘handel als Steve Jobs’. Jobs zaliger bezat een unieke mix van koppigheid, gedrevenheid, gevoel voor design, inventiviteit, dwangmatige controle, perfectionisme en een bijhorende intolerantie voor falen van anderen, die zijn hoge mate van innovatie mogelijk maakte. Maar zoals gezegd: die combinatie was unieke en zal dus door weinigen kunnen worden gekopieerd of geëvenaard. En vergeet niet: ook Steve Jobs werd ooit aan de deur gezet in zijn eigen bedrijf. Genadeloos zaken in vraag stellen kan dus wel leiden tot innovatie maar ook tot een korte carrière.

5. Innovatie is Ice 2.0

Innovatie is heel moeilijk te bedenken vanuit bestaande structuren, daarvan is Guy Kawasaki overtuigd. Neen, deze Kawasaki is niet de oprichter van het gelijknamige motorfietsenbedrijf maar een ondernemer/blogger/evangelist die ooit mee aan de wieg van – jawel – de Apple Macintosh heeft gestaan.

Als ‘serial entrepreneur’ is hij er uiteraard van overtuigd dat innovatie vooral vanuit de startups komt en veel minder vanuit grotere ondernemingen. Als illustratie van deze overtuiging vertelde hij het Ice 2.0-verhaal.

Ice 1.0 was het tijdperk waarin bedrijven naar een bevroren meer trokken, gigantische blokken ijs zaagden, en die met olifanten vervoerden naar dorpen en verdeelden onder de mensen die het ijs nodig hadden. In het tijdperk Ice 2.0 verscheen de ‘ijsfabriek’, die met grote koelmachines blokken ijs kon produceren, zodat het aanvoeren van blokken ijs naar de dorpen niet meer nodig was. In het tijdperk Ice 3.0 kwamen dan de diepvriezers op de markt, zodat elk zijn eigen ijsblokjes kon maken en een centrale ijsfabriek overbodig werd.

“Opvallend hierbij is dat geen enkel bedrijf erin geslaagd is de transitie van het ene tijdperk naar het andere te overleven”, aldus Guy Kawasaki: “wie ijs transporteerde van het meer naar de dorpen is geen ijsfabriek beginnen bouwen, en wie ijsfabrieken had gebouwd, is niet in de diepvriezermarkt gestapt.”

Conclusie: het is voor gevestigde waarden in één markt heel moeilijk om in een andere markt te stappen, zelfs als ze merken dat die andere markt hun eigen markt volledig verdringt. Kijk maar naar gevestigde waarden in de cameramarkt zoals Polaroid of Kodak. Jarenlang marktleiders in de analoge fotografie, en nu gereduceerd tot randverschijnsels.

“Om te innoveren, moet men soms ook durven vernietigen”, zei Peter Hinssen ooit in zijn column in Smart Business Strategies. Hinssen, zelf een ondernemer par excellence, verwees hierbij naar het in 1942 bedachte concept van ‘creative destruction’ van Joseph Schumpeter, een Oostenrijks econoom. En hij gaf er nog een extra dimensie aan: vaak wordt de innovatie uit de startup opgeslokt door een gevestigde waarde, waardoor de creatieve drive weer verloren gaat. Maar die vindt dan ongetwijfeld weer zijn weg naar een nieuwe startup.