Bedr. zkt. perf. outs. partner

Een geschikte outsourcingpartner zoeken én vinden is vaak een hele onderneming. Beschik je over een onderbouwd plan, dan verhoog je je kansen op succes aanzienlijk. Maar hoe kom je tot zo’n plan?

Sourcing assessment
Doe aan introspectie en vind een antwoord op de volgende vragen:

Welke zijn de belanghebbende partijen die betrokken moeten worden bij het oursourcingproces? Wat zijn hun belangen en doelstellingen?

• Hoeveel bedragen de huidige IT-kosten en de toekomstige IT-budgetten?
• Zijn er bepaalde juridische structuren of contractuele overeenkomsten waarmee rekening moet gehouden worden?
• Aan welke IT-processen moet de outsourcer tegemoetkomen (hoe zijn service level management, change management en requirement management vandaag ingericht)?
• Welke competenties dienen te worden aangetrokken om continuïteit te garanderen?
• Hoe moet de regiefunctie ingevuld worden?

Door een antwoord op deze vragen te formuleren, krijg je inzicht in de bestaande kostenstructuur, kwaliteit van de IT-dienstverlening, competenties en eventuele juridische valkuilen. Op die manier kan je, ook ná het outsourcen, controle uitoefenen op al deze aspecten. Het is belangrijk om als organisatie te weten wat je kunt én wilt. Vergeet bij het ‘willen’ overigens het strategische aspect niet. Bij succesvolle outsourcingtrajecten worden de bedrijfsstrategie en ICT- en sourcingstrategie immers gekoppeld.

Sourcingstrategie
De sourcingstrategie bestaat enerzijds uit de strategische sourcing en anderzijds uit de outsourcingbenadering. Bij strategische sourcing komt het make or buy-vraagstuk naar boven: waarom wil de organisatie iets outsourcen of maken en wát? De strategische sourcing moet vervolgens naadloos aansluiten op de bedrijfsstrategie. Beslissingen omtrent strategische sourcing kunnen enkel gemaakt worden na afstemming op corporate of bestuursniveau. Wordt er dan besloten uit te besteden, dan krijg je de nodige draagkracht en maakt outsourcing ook echt deel uit van de bedrijfsstrategie.

De outsourcingbenadering heeft zowel een impact op het uitbestedingsniveau als op de samenstelling van het outsourcingcontract, met name de beschrijving van mogelijke scenario’s en business cases. In beide gevallen wordt geëvalueerd in functie van de toegevoegde waarde. De focus ligt op het ‘wat’ en ‘hoe’. Met andere woorden: wat wil de organisatie uitbesteden en hoe gaat ze dit aanpakken? De leveranciersstrategie maakt hier ook een onderdeel van uit. De te nemen beslissingen op dit vlak zijn gerelateerd aan de uitvoering van de outsourcingbenadering en kunnen worden overgelaten aan de verantwoordelijke programmamanagers. Zodra de organisatie besloten heeft te gaan uitbesteden, is het belangrijk de outsourcingscope te definiëren.

Reikwijdte bepalen
Onderscheid vier niveaus bij het definiëren van de reikwijdte. Een eerste is advies en ondersteuning: het inwinnen van advies, kennis of vaardigheden van externe partijen om de interne IT-dienstverlening te verbeteren. De tweede is de outtasking van capaciteit. Dan huur je medewerkers van externe leveranciers om werkzaamheden uit te voeren in de interne IT-organisatie. Een andere naam voor outtasken is body shopping. De klant bepaalt ‘hoe’, ‘wat’ en ‘wie’.

Men kan ook de uitvoering outtasken. Taken of projecten komen dan terecht bij een externe partij, uit te voeren onder aansturing van de klantorganisatie. De klant bepaalt ‘hoe’ en ‘wat’. Nummer vier is de service. Gedefinieerde taken of projecten worden doorgegeven aan een externe partij, inclusief overdracht van de verantwoordelijkheid voor de uitvoeringswijze. De klant bepaalt ‘wat’.

Bepaal na de scopedefiniëring in hoeverre de uit te besteden activiteiten in één of meerdere delen (kavels), kunnen of moeten worden opgedeeld. Kavels deel je logisch in op basis van de volgende criteria:

• hun technische verwevenheid met de uit te besteden activiteiten;
• hun organisatorische verwevenheid met de uit te besteden activiteiten;
• het marktaanbod voor de uit te besteden activiteiten.

Aan de hand van de scope en de gedefinieerde kavels kan je op zoek gaan naar een geschikte leverancier. Dit is het moment waarop je de zogenaamde long-list opstelt.

In het strategiestadium werd de strategische basis voor de uitbesteding gelegd. Op basis hiervan wordt de leverancier geselecteerd. Dit stadium omvat, naast de selectiefase, de fasen van due diligence, contractering en transitie naar de nieuwe leverancier.

Strategiebepaling: praktijkresultaten
Uit mijn ervaring blijkt dat bedrijven hun gewenste doelstellingen slechts in geringe mate ook daadwerkelijk bereiken. Het verschil tussen het verwachte en het uiteindelijke resultaat blijkt vaak groot.

Hooggespannen verwachtingen worden in veel gevallen dus niet ingelost. Leveranciers hebben het vaak moeilijk met het verkrijgen van een beter inzicht in de kwaliteit van de dienstverlening, het verhogen van de capaciteit door innovatie en het realiseren van kostenbesparingen.

Een gestructureerde benadering brengt hier verandering in en zorgt ervoor dat de doelstellingen duidelijk gekend en meetbaar zijn. Eens de strategische basis is gelegd, komt het volgende stadium in het outsourcingproces: het selectiestadium. Dit stadium omvat de selectie, de due diligence, de contractering en de transitie. Dan pas kunnen we spreken van partners.

Hans Dobbelaere is IT governance consultant bij Quint Wellington Redwood