Lean, Six Sigma en BPM – hoe passen ze bij elkaar?

Six Sigma, Lean en BPM. Ze hebben alle drie iets te maken met het optimaliseren van bedrijfsprocessen. Maar ze komen uit heel verschillende hoek, en leggen andere nadrukken. Tijdens een conferentie van het BPM Forum en het Vlaams Centrum voor Kwaliteitszorg gaf Prof. Rik Van Landeghem zijn visie op deze drie methodes en de manier waarop ze elkaar kunnen aanvullen. Waarbij hij zijn eigen voorkeur voor Lean niet onder stoelen of banken stak.

“Waar we het over eens zijn, is dat als een proces wisselvallig is, dat je dan onzeker bent over de resultaten van dat proces,” zegt Van Landeghem. Hoe moet een proces er dan uitzien? Van Landeghem verwijst naar Lean goeroe Jim Womack. Een proces is ‘excellent’ als het resultaat ervan precies is wat de klant wil, en als elke stap in dat proces waardevol, capabel (elke keer het juiste resultaat), beschikbaar, aangepast en flexibel is. Bovendien moeten de stappen kort na elkaar kunnen worden doorlopen. En elke persoon die bijdraagt aan het proces, moet betrokken zijn bij het onderhouden en verbeteren van dat proces.

Business Process Management
De grote aandacht voor bedrijfsprocessen begon in de Business Process Reengineering mode van de jaren ’90, vertelt Van Landeghem. “BPR was de eerste grote euforische golf, waar we dachten de bedrijven en zelfs de wereld te verbeteren”, zegt Van Landeghem.
Business Process Management (BPM) is de afstammeling van BPR. Al bij BPR was het de bedoeling om de processen nauwgezet in kaart te brengen. Dat leverde ingewikkelde schema’s op. Maar BPR had eigenlijk geen methode om die processen te verbeteren. Het was “schema’s tekenen en dan hopen dat de inspiratie daaruit tevoorschijn springt”, aldus Van Landeghem.

Six Sigma
Six Sigma, ontwikkeld bij Motorola, vertrekt van het uitgangspunt dat elk proces statistisch te beschrijven valt. Het proces wordt onder controle gebracht, en dan wordt stap voor stap de variabiliteit verminderd. Als dat maar ver genoeg wordt doorgedreven, kan het aantal fouten worden teruggebracht tot 3,4 per miljoen.

Six Sigma heeft wél een methode om de processen te verbeteren. Eén van de redenen van het succes, meent Van Landeghem, is dat je kunt berekenen hoeveel het opbrengt. Het zorgt voor concrete financiële return. Dat spreekt CEO’s aan.

Lean

 
De Lean-methode komt van Toyota. Deze methode heeft een ander uitgangspunt, namelijk het idee dat een proces zo snel mogelijk moet worden afgewerkt. Daartoe moeten alle onnodige activiteiten (verspilling) uit dat proces worden verwijderd. Geëlimineerd wordt alles dat de kost van het proces verhoogt zonder het resultaat te verbeteren voor de klant.

Bovendien moet (zoals in Six Sigma) de variabiliteit worden beheerst. In een administratieve omgeving, bijvoorbeeld, betekent dat: niet de ene dag 10 dossiers verwerken en de volgende dag 25, maar een min of meer vast tempo. En ten derde moet overbelasting van mensen of machines worden vermeden. Het resultaat is een voortdurende ‘flow’, een vlot proces zonder horten en stoten.

De verspilling in elk proces, kan in verschillende hoeken verborgen zitten: overbodige bewegingen (bijvoorbeeld om onderdelen te stapelen), overproductie, onnodig transport, te veel voorraad, onnodige bewerkingsstappen, tijd die wordt verspeeld met het wachten op gereedschap of onderdelen, en herstellingen als iets fout loopt.

De aanpak van Lean is bottom-up: de deelnemers aan het proces zijn zelf verantwoordelijk voor de goede uitvoering en voor het verder verbeteren van dat proces.

Het Verenigd Koninkrijk hervormde zijn gezondheidszorg – ooit beschouwd als één van de slechtste in de Westerse wereld – aan de hand van Lean. Zo moest worden gezorgd dat een verpleger zo weinig mogelijk tijd spendeert aan andere taken dan zorg voor de patiënt. 

Kantooromgeving
Volgens Van Landeghem heeft Lean een aantal troeven ten opzichte van BPM en Six Sigma. Het is volgens Van Landeghem niet alleen geschikt voor de fabrieksvloer, maar ook voor een kantooromgeving. Daarbij verandert het uitzicht van een kantoor wel ingrijpend. Verschillende stappen in een administratief proces (het goedkeuren van een kredietaanvraag, bijvoorbeeld) worden op verschillende ‘eilanden’ uitgewerkt.

Het resultaat van elke stap komt in een apart bakje terecht. Dat laat het management toe om in één oogopslag te zien, hoe het werk vordert (‘visual management’, een sleutelbegrip in Lean). Er is ook een duidelijk traject om Lean in een organisatie in te voeren, zegt Van Landeghem. Met duidelijke stappen zoals het samen zetten van machines (of mensen) in werkcellen. En er zijn goede instrumenten, zoals het invoeren van visueel management.

Menselijke factor

Een Lean-initiatief, zoals elke verandering in de organisatie, stoot altijd op menselijke weerstand. Volgens onderzoek van het Lean Institute, is de voornaamste hinderpaal voor een succesvolle Lean-implementatie de weerstand van het middenmanagement. Gebrek aan kennis en weerstand van de werknemers zelf, komen op de tweede en derde plaats.

Voor Van Landeghem is het duidelijk: Lean is de basis. Het start vanuit de chaos en laat iedereen meedenken. Zo gauw een bedrijf wat vlotter draait, kan aan BPM worden gedacht: het informatiseren en monitoren van de processen. Wie nog verder op weg naar de perfectie van ‘zero defect’ wil, kan de stap naar Six Sigma zetten.

Van Landeghem citeert tot slot vier succesfactoren voor een Lean-implementatie
• Er mogen geen afdankingen komen vanwege Lean.
• Werknemers op alle niveaus moeten worden betrokken, omdat zij het proces kennen en de verbetering moeten waarmaken.
• Toon respect voor de mensen.
• Gebruik consultants voor het aanleren van de concepten, niet voor het oplossen van de problemen. Implementeer met eigen mensen.