Het onkwantificeerbare kwantificeren

‘Ik ben altijd opgewonden wanneer mijn bedrijf een nieuw gebouw koopt in de stad waar ik woon. Maar als het gaat om een nieuw IT-project, zie ik zelden mijn investering. En soms ziet niemand die.’ Dat vertrouwde de algemeen directeur van een grote Europese bank mij ooit toe. Hij had eigenlijk weinig houvast, gaf hij toe, wanneer hij moest kiezen welke plannen financiering verdienen en welke als onrendabel moeten worden afgewezen.

En dat is extra moeilijk als het om IT-investeringen gaat. Want dan komen er heel wat complexe factoren in het spel die te maken hebben met niet-kwantificeerbare aspecten en met risico’s die soms verwaarloosd worden. Projecten evalueren op basis van hun kostprijs en hun tastbaar rendement, is al een behoorlijk zware opdracht.

Wat is de echte waarde van een project waarvan men ons vertelt dat het erg rendabel is, als de organisatie die dit project verdedigt niet beschikt over adequate methodes om de kosten te berekenen of als de vooropgestelde opbrengsten niet meer zijn dan ruwe schattingen die nooit geverifieerd kunnen worden?

Idealiter moet een evaluatie rekening houden met verschillende dimensies van ontastbare voordelen en van risico’s. Dat zal een betrouwbaarder beeld opleveren, op basis waarvan men kan beslissen om het gevraagde budget vrij te maken. Bij die ontastbare voordelen rekenen we bijvoorbeeld: het concurrentieel voordeel dat het project kan opleveren, de extra informatie die het oplevert en waarmee we betere beslissingen kunnen nemen, of nog het feit dat het project goed afgestemd is op de globale strategie van het bedrijf.

Men kan ook de aanwezigheid evalueren van een aantal risico’s van organisatorische of technologische aard. Een project creëert meer operationele risico’s als de processen die geautomatiseerd worden slecht zijn gedefinieerd of als de promotors niet overweg kunnen met verdisconteerde winst. Een technologisch risico ontstaat wanneer een nieuwe technologie moet worden ingezet, of kennis die niet aanwezig is in het bedrijf of een nieuw te bouwen infrastructuur.

Afhankelijk van de sector waarin de organisatie actief is (en hoe risicogevoelig die is) zullen nog andere dimensies van ontastbare opbrengsten en van risico een rol spelen. Om tot een goede selectie te komen, kan men best tot een vorm van scoring komen. Daarbij wordt aan elk project een aantal waarden toegekend voor elk van de parameters van risico en ontastbare voordelen.

Dat laat toe om het onkwantificeerbare te kwantificeren, en de beslissers te voorzien van de informatie die ze nodig hebben. Als nieuwe projecten een prioriteit krijgen die is gebaseerd op hun financiële rentabiliteit in combinatie met deze scores, kan een betere beslissing worden genomen. Ongetwijfeld was ook u al betrokken bij projecten die zeer mooi geslaagd zijn, of die zijn mislukt, en dat om uiteenlopende redenen.

Wat waren toen de risico-elementen en de vooruitzichten op ontastbare opbrengsten? Die post-mortem denkoefening loont misschien wel eens de moeite. Was dat resultaat bij de start voorspelbaar, of had u de mislukking zelfs kunnen voorkomen?

Georges Ataya is managing partner van ICT Control SA-NV, professor aan de Solvay Business School en lid van de onderzoeksgroepen van het IT Governance Institute.