SOS, mijn project is over tijd

Help, mijn project heeft vertraging opgelopen! Wat kan ik (nu nog) doen om dit probleem op te lossen? Dit is een vraag die we als coach van projectmanagers geregeld krijgen. Jammergenoeg komt deze vraag vaak erg laat, als het project reeds in grote problemen zit.

In acute nood hebben veel projectverantwoordelijken plots een grote interesse voor projectmanagementtechnieken. Jammer, want er bestaan geen toveroplossingen. Projectmanagement werkt vooral preventief en beschikt voornamelijk over een arsenaal aan technieken om te voorkomen dat een project vertraging oploopt en om tijdig bij te sturen.

Eenmaal het project in grote problemen zit, is het zelfs voor de meest ervaren projectmanager brokken lijmen. Goed voor de adrenalineverslaafden onder ons, maar niet de ideale manier om aan professioneel projectmanagement te doen. Maar goed, mensen zijn in staat om zeer snel te leren wanneer het water hen tot aan de mond staat.

DE OORZAKEN IN KAART
Vertraging kan verschillende oorzaken hebben: de productiviteit van het team ligt lager dan verwacht, de wachttijden tussen de verschillende fases van het project lopen op (beslissingen worden niet op tijd genomen), de opdrachtgever en gebruikers veranderen geregeld van mening over wat ze nu precies nodig hebben, er moet veel werk opnieuw gebeuren, de schattingen blijken te optimistisch, het project blijkt ingewikkelder dan eerst gedacht, de projectmanager heeft niet tijdig ingegrepen toen kleine vertragingen opdoken, omdat hij dacht dat hij de verloren tijd wel kon inhalen of omdat hij niet de nodige mechanismen had geïnstalleerd om vroege signalen van vertraging te detecteren, enzovoort. Vaak is er niet één, maar zijn er meerdere oorzaken.

DE OPTIES OP EEN RIJTJE
Vooraleer we beginnen met een vertraagd project terug op het juiste spoor te krijgen, is het goed om alle opties in kaart te brengen. Elk project is gebaseerd op een afspraak: de opdrachtgever verwacht een bepaald resultaat, tegen een bepaalde einddatum en binnen een bepaald budget.

De opdrachtgever en de projectmanager maken gedetailleerde afspraken (de zogenaamde scopeafbakening) over welke activiteiten (technische en niet-technische) al dan niet nodig zijn om dit resultaat te bereiken. Vanzelfsprekend is er een zekere balans tussen de scope van een project, en het geplande budget en tijdskader.

Dit wil zeggen dat de projectmanager aanvankelijk akkoord gaat om het project onder deze voorwaarden tot een goed einde te brengen. Een goede projectmanager zorgt er in dit stadium al voor dat hij weet wat de risico’s zijn binnen het project en hoe hij die binnen de afgebakende tijd, kost en scope kan opvangen.

Dit wil zeggen dat hij de nodige marges heeft ingebouwd en voldoende speelruimte heeft om kleine koersafwijkingen bij te sturen. Eventueel kan hij met de opdrachtgever afspreken dat de afspraken geldig zijn, zolang bepaalde situaties zich niet voordoen. Daarnaast zal hij ervoor zorgen dat zijn verantwoordelijkheid of zelfs aansprakelijkheid niet verder gaat dan de zaken waar hij controle over heeft.

Als een project dan vertraging oploopt, dan heeft de projectmanager deze marges blijkbaar opgebruikt. Hij riskeert nu om zijn engagement niet na te komen en moet aan de opdrachtgever vragen om toegevingen te doen. Drie dingen zijn belangrijk om weten.

Ten eerste: hoe groot is de impact van de vertraging? (Komt het bedrijf hierdoor in de problemen?) Ten tweede: op welk vlak zijn de opdrachtgever en/of de IT-leverancier bereid tot toegevingen? Is het aanvaardbaar om extra kosten te maken om zo het project toch op tijd op te leveren? Is het aanvaardbaar om de scope te beperken, en een oplossing op te leveren met bijvoorbeeld minder functionaliteiten of features? Is het beter om het project later op te leveren en een nieuwe planning te maken die dit keer strikt wordt opgevolgd en nageleefd?

Ten derde: wie zal betalen voor deze vertraging? Afhankelijk van de contracten en de gemaakte afspraken, zullen de gevolgen gedragen worden door de IT-leverancier of door de opdrachtgever. Een goede inschatting op deze drie vlakken komt de projectmanager in deze situatie goed van pas. Als hij toont dat hij inzicht heeft in de oorzaken en de gevolgen en verschillende oplossingen voorlegt, bestaat er een goede kans dat hij het vertrouwen van de projectstuurgroep (opdrachtgever, IT-leverancier en vertegenwoordiger van de gebruikers) behoudt of herwint.

STOP HET BLOEDEN!
Vervolgens komt het er op aan om de situatie onder controle te krijgen. Welke actie de projectmanager en de stuurgroep nu ook kiezen, deze actie moet verdere vertraging tegengaan en liefst het project in versnelling brengen.

Waarschijnlijk krijgt de projectmanager van de stuurgroep de opdracht om een nieuw plan te maken met een nieuwe einddatum en extra controlepunten om de voortgang te bewaken. In dat geval wordt de horizon van het project verlegd.

Ofwel komen er extra resources bij in het projectteam ofwel zal de projectmanager de productiviteit van het team opdrijven met overuren, het toekennen van bonussen, teambuildingactiviteiten, enzovoort. Mogelijks wordt een aantal activiteiten die normaal opeenvolgend gebeuren, nu gelijktijdig uitgevoerd.
Dit is niet zonder gevaar en levert risico op voor dubbel werk. Een goede communicatie tussen de teamleden kan dit risico enigszins tegengaan. Een ander middel om het project toch nog op tijd op te leveren, is een zero tolerantie voor wijzigingen.

Deze maatregel komt uiteraard enkel in aanmerking wanneer de vertraging veroorzaakt werd door frequente en weinig ter zake doende vragen om wijziging. Indien er een structureel probleem is met de definitie van de vereisten, dan zou deze maatregel nefaste gevolgen hebben.

Indien de vertraging te wijten was aan zwakke prestaties van bepaalde teamleden of partners, dan kan een vervanging een oplossing zijn. Het is ook mogelijk dat tijd en budget zo belangrijk zijn, dat de opdrachtgever nu kiest voor een andere oplossing van zijn probleem: dit kan een beperking zijn van de scope van het project, een stopzetting van het project of het uitbesteden van het project aan een gespecialiseerde leverancier.

Indien de scope beperkt wordt, is het zeer belangrijk om erover te waken dat de overblijvende scope nog steeds een oplossing oplevert voor het bedrijf. Een goeie prioritering van de scope (welke functionaliteiten en features zijn cruciaal voor succes en welke niet) is dan zeer belangrijk. De vraag: “Zal de opdrachtgever/gebruiker tevreden zijn met deze beperkte oplossing?” is hier cruciaal.

HERHALING VERMIJDEN
Wat moeten projectmanagers en organisaties uit negatieve ervaringen leren om falen in de toekomst te vermijden? IT-projecten worden vaak onderschat. Ze worden te vaak aangepakt als een louter technologisch project, door projectmanagers met vooral veel technische bagage.

In bijna alle gevallen zijn IT-projecten meer dan het implementeren van een softwarepakket, het installeren van een nieuwe infrastructuur of het vervangen van wat hardware. IT-projecten brengen in regel wijzigingen aan in de manier waarop een organisatie of bedrijf omgaat met informatie en communicatie.
Meestal wordt tijdens het project de graad van technologische ondersteuning verhoogd. Dit betekent dat een IT-project voor 80 procent bestaat uit elementen die de hele organisatie aanbelangen en slechts voor 20 procent uit typisch technologische elementen.

Iets heel anders dan het vervangen van de loodgieterij: IT is niet beperkt tot “het werk van de IT-leverancier”. Opdrachtgevers en gebruikers hebben een belangrijke rol in het project. Betrokkenheid van de hele organisatie, de juiste projectmanager selecteren en het opnemen van alle nodige activiteiten in de scopeafbakening (dus niet enkel de technische) zijn kritisch voor het succes van het project. Projectmanagers zijn optimisten.

Dit optimisme hebben ze broodnodig, anders zouden ze zich waarschijnlijk nooit wagen aan een risicovol initiatief zoals een project. Toch is het vaak dit optimisme dat hen parten speelt: veel projectmanagers gaan ervan uit dat ze verloren tijd kunnen inhalen door harder of langer te werken.

Naarmate de vermoeidheid toeneemt, neemt echter de productiviteit af, en tegelijkertijd ontstaat er een soort van blindheid voor de werkelijkheid. Dit geldt voor de projectmanager zelf, maar ook voor de teamleden.

Zo komt het vaak voor dat een projectmanager zich veel te laat realiseert dat de opgelopen vertraging echt niet meer in te halen is zonder drastisch ingrijpen. Technieken zoals earned value en earned schedule management maken een projectie over de uiteindelijke einddatum en eindkost op basis van de voorbije performantie van het project. Deze technieken kunnen een tegenwicht vormen voor overdreven optimisme.

In een notendop komt de oplossing hierop neer: