"Ik had ook graag wat meer openheid gezien rond de mainframe"

Dat Microsoft een logge kolos is geworden, daar is Phillip Vandervoort het allerminst mee eens. De Belux country manager vindt wel dat het softwarebedrijf moet leren meedenken met ondernemingen, en weer aansluiting moet vinden bij zijn rol als aanbieder van een open platform.

Voor hij een jaar terug aan het hoofd kwam te staan van Microsoft Belux, had Phillip Vandervoort er al een bijzonder gevarieerde carrière opzitten, waarbij hij jobs als CIO en CEO afwisselde. Bij Interbrew was hij onder meer CIO en business unit president in Centraal Europa. “Een van de aangename dingen bij Microsoft is dat ik niet meer moet kiezen tussen general management en technologie”, zegt hij.

IT Professional: Wat was als CIO uw indruk van Microsoft?
Phillip Vandervoort: Ik ben met Microsoft-producten beginnen werken vanaf Windows for Workgroups 3.11. Het concept van een gestandaardiseerde desktop, dat waren toen drie dozen floppy disks waar je mee rondliep, vol batch files. Wat toen mijn opinie was van Microsoft? Ik vergelijk het met een plas water waar je oliedruppeltjes op legt. Het waren oliedruppeltjes, je moest alles zelf aan elkaar bouwen. Als je ziet hoe dat geëvolueerd is naar een platformomgeving, dat is heel mooi. Wat toen heel belangrijk was, was de openheid. Dat je je hardware vrij flexibel kon kiezen, om daar je omgeving op te zetten – MS-DOS en Windows for Workgroups daar bovenop. Als we dan gaan naar eind jaren ’90, begin jaren 2000, toen ik CIO was Interbrew, toen hebben we het Interbrew.net-project uitgerold, een wereldwijde standaardisatie tot op de desktop. Op dat moment was het mogelijk om te zeggen: we gaan dat met drie firma’s doen, Cisco, Microsoft en Compaq. Dat kon je in een minimum van tijd uitgerold krijgen.

Wat was uw grootste frustratie met Microsoft?
Frustraties zijn er zeker geweest. In de vroege dagen had je die olievlekjes, die weliswaar langzamerhand groter zijn geworden en op elkaar aansluiten – maar nog niet overal. Je zat met pakketjes die je zelf aan elkaar moest linken, dat was zeker één van de frustraties. Een andere frustratie, en dat probeer ik echt bij te sturen hier, is dat Microsoft van mijn bedrijf een foto had, een momentopname. Het begreep niet goed van waar ik kwam of waar ik naartoe ging. Dat is nochtans cruciaal, als je een platform begint te bouwen. Je moet in de toekomst kijken en meedenken over de stappen die moeten worden genomen om die toekomstvisie te realiseren. Ik vond dat mijn account managers veel meer een film moesten hebben van mijn bedrijf, een scenario van waar ik naartoe ga. Nu, historisch gezien komt Microsoft van softwarepakketten, en ik vond toch dat die mentaliteit lang bleef hangen. En ik kan mij voorstellen dat veel CIO’s dat nog altijd vinden. Microsoft had een tussenpersoon kunnen zijn die het gesprek vergemakkelijkte tussen mij als CIO en mijn CEO, om een technologische visie te creëren. Daar hadden ze beter in kunnen helpen. En dat is één van de dingen die ik echt wil doorvoeren hier.

Is het, voor het opbouwen van die band met grote ondernemingen, geen gemis dat Microsoft geen uitgebouwde consultingafdeling heeft?
Wij zijn een partnergedreven organisatie. 1 euro omzet bij MS is 7 of 8 euro omzet in het brede ecosysteem. Dat is belangrijk. Ik vind niet dat wij de hele waaier van strategy consulting tot en met technologische implementatie zelf moeten kunnen doen. Wij hebben een sterk netwerk van partners die daar tien keer beter in zijn dan wij ooit zullen zijn. Wat wij wel aan de tafel brengen is onze technologiekennis, en dat is cruciaal.

Wat heeft u sinds uw start veranderd bij Microsoft België?
Laat ons het bekijken in onze drie doelgroepen. Wij klasseren ze als ‘big IT’, ‘some IT’ en ‘no IT’. Ik tracht in elk daarvan veranderingen aan te brengen. Maar uiteindelijk kan ik alleen de weg tonen, de organisatie moet het oppikken. Rond big IT, de ondernemingen met een grote IT-afdeling, daar zijn we met enkele bedrijven mooie vooruitgang aan het maken, in het strategisch met hen meedenken. Als we het andere extreem nemen, het no IT stuk, Small office/Home office en consumer, daar willen we veel sterker een consumer focus. Dat is iets anders dan een customer focus. Een consumer belééft het product. Met de Ultimate Makeover campagne en de Wow Factory, het shop-in-the-shop concept, brengen we een heel sterke consumer focus. In de komende maanden gaan we daar nog veel rond doen. En in het partnernetwerk tracht ik heel sterk het partnership concept te onderlijnen.

 In het verleden stelden we te makkelijk volume gelijk met goede prestaties, en hadden we een aanpak van "meer partners is altijd beter" – we hebben er in België 4.600. Nu willen we met onze partners een heel specifieke aanpak naar bepaalde marktsegmenten ontwikkelen. De partners moeten keuzes maken. Als zij zich niet gaan specialiseren in een bepaalde vertical, dan concurreren ze elkaar gewoon dood. Er zijn er te veel op hetzelfde domein. En dan spreek ik weliswaar over Vlaanderen en Brussel, in Wallonië is het een ander verhaal.

Is er een kwaliteitsprobleem in het Belgische ICT-dealerkanaal?
Dat is een veralgemening. Op het continuüm van topkwaliteit tot winkel op de hoek, heb je in België echt alles. Kijk naar wat we doen in de drankenindustrie, waar Heineken en Carlsberg op een Dynamics platform zitten van Helios IT, dat is toch knap. Je hebt inderdaad ook een enorme versnippering van het kleine pc-boertje achter de hoek. Er moet een polarisatie komen, anders zit je in die middenmoot met te veel volk.

Uw voorganger Bruno Segers neemt nu bij Realdolmen het voortouw in een consolidatie van de Belgische ICT-dienstenbedrijven.
Die consolidatie moet gebeuren, ja. Wat Bruno daar gedaan heeft, dat is durven. En als hij erin slaagt om de mentaliteiten van die twee bedrijven samen te brengen, dan heeft hij echt een succesverhaal. Gegarandeerd. Als je kijkt in Nederland, daar is de markt al veel meer geconsolideerd dan bij ons. En dan kom je tot een platform dat kracht heeft, waarmee je de middenmarkt kunt aanpakken. Dat is in België te dun gezaaid.

Wat heeft u het meest verrast over het werk bij Microsoft, in vergelijking met wat u had verwacht?
Twee aspecten. Eén is de hartslag van het bedrijf, het reguliere proces waar wij doorgaan. Dat is prachtig. Dat begint bij priority setting in samenspraak tussen de country managers en de corporate VP’s. Die samenspraak wordt geconvergeerd in wat we noemen de wisdom memo’s. Dat wordt dan vertaald in commitments op detailniveau, meetbaar, heel concreet. En die worden gecommuniceerd naar het heel bedrijf. Op twee weken of een maand in het eerste kwartaal is dat allemaal gedaan. Na twee kwartalen is er dan een midyear review. En tegen het einde van het derde kwartaal zit je weer in de priority setting voor het volgende fiscaal jaar. Dat is een ongelofelijk mooi ritme, dat ik bij geen enkel ander bedrijf gezien heb. Het tweede dat mij erg opvalt is de detailkennis bij top executives, tot en met Steve Ballmer en Kevin Turner. Je kunt een top executive behoorlijk animeren voor een Belgisch contract, bijvoorbeeld bij Belgacom. Die detailkennis en die follow-up, dat heb ik eigenlijk ook niet in andere bedrijven gezien. Ze weten hoe België in elkaar zit.

Er is de perceptie dat Microsoft een log bedrijf is geworden.
Daar ben ik totaal niet mee akkoord, nee. Ik denk dat Microsoft met grote behendigheid inspeelt op de markt. Nu, die perceptie kun je krijgen omdat wij een platformbedrijf zijn, in tegenstelling tot veel andere bedrijven in onze sector. Neem nu Apple. Dat werkt op de desktop, en een klein beetje op media in het huis met AppleTV, en ze hebben iPod en iPhone. Maar je ziet ze niet op de ERP-markt. In die subsets zijn ze heel snel, zeker meer dan wij. Bij ons heb je een zekere vertraging hebt, omdat wij in de eerste plaats een platformbedrijf zijn. De iPhone wordt dan vergeleken met Windows Mobile 6. Maar dat is een ander apparaat. Is de iPhone een sexy toestel? Ja, het is prachtig. Maar die connectiviteit, dat hebben ze niet.

Even terug naar Neelie Kroes. Microsoft is heel wat informatie over zijn software aan het vrijgeven, mede onder druk van Europa. Is dat een goede zaak?
Ik denk dat het een heel goede zaak is. Interoperability is iets waar Microsoft van in het begin voor bekend was. Toegegeven, die reputatie zijn we over de jaren een beetje verloren.

Is het niet jammer dat er een ingrijpen van Neelie Kroes voor nodig is geweest voordat Microsoft deze stap zette?
Ehm, zij kiest nu eenmaal haar veldslagen. Als ex-CEO en -CIO had ik ook graag meer openheid gezien rond de mainframeomgeving die, laten we eerlijk zijn, nog altijd een groter is in bedrijven en in de publieke sector dan het kleine stukje dat Microsoft daar afdekt. Acht à negen keer groter.